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Rapport sur les ouvertures de restaurants : semaine du 24 août 2014

Rapport sur les ouvertures de restaurants : semaine du 24 août 2014


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New York
Du 2 au 8 septembre, Raffinerie Hôtel L'espace de galerie pop-up rotatif, Hatbox, comportera un bar pop-up US Open sponsorisé par Grey Goose. L'espace diffusera les matchs sur plusieurs téléviseurs tout en servant plusieurs cocktails classiques de Grey Goose à partir de 17 h. chaque jour. Le pop-up comprendra également le tennis de table afin que vous puissiez pratiquer votre service tout en regardant toute l'action.

Cet automne, Uma Temakeria, le premier restaurant de style rapide et décontracté du pays proposant des sushis « roulés à la main » en forme de cône et de temaki frais conçus par le client, ouvrira ses portes à Chelsea près du coin de la 14e Rue et Septième Avenue. Fondée par la PDG Cynthia Kueppers et le chef exécutif Chris Jaeckle, la boutique phare « fast-fine » proposera des temakis composés de poisson frais ou de tofu et de légumes enveloppés dans une couche de riz assaisonné et de nori, complétés par une sauce signature. Le menu propose une sélection de cinq « Temaki du chef » conçus par Jaeckle, ainsi qu'une option de temaki de saison en rotation. De plus, le restaurant encourage les convives à créer des temaki personnalisés en utilisant leur choix de riz, de protéines, de légumes et de sauce signature. Les temakis individuels coûtent entre 5,50 $ et 6,50 $, et pour 14 $, les convives peuvent acheter un « Ensemble Temaki » composé de deux temakis et d'un accompagnement. Le restaurant servira également une sélection de boissons, notamment du saké, du vin et de la bière.

L'année prochaine, Mario Batali et Joe Bastianich prendront le contrôle du programme de restauration à l'hôtel Maritime de Sean MacPherson. Cela signale à son tour la fermeture de La Bottega, bien qu'une date de clôture n'ait pas encore été annoncée. Batali et Joe Bastianich ont l'intention de remplacer le restaurant, le bar du hall et les cabanes de l'hôtel par un nouveau restaurant à l'accent italien. outre Eataly, ce sera le premier grand projet de restaurant du couple dans la Grosse Pomme depuis l'ouverture en 2006 de Del Posto.

Jersey City, New Jersey
Ce week-end de la fête du Travail, les amateurs de steak se régaleront à La salle Zeppelin pop-up Steak Haus. Le chef exécutif Franco Robazetti et les chefs invités Michael Espinal (Zylo Steak Steakhouse, W Hotel) et Rick Valdette (Freak de sucre) participera à un défi de boucherie tout en partageant avec les invités la meilleure façon de préparer un steak façon steakhouse. Pour 21 $ le samedi, le dimanche et le lundi, le chef Robazetti proposera cinq types de coupes d'une livre telles que le faux-filet, le contre-filet NY et le bifteck de jupe, les côtes de porc braisées et les côtelettes de porc. Les cinq plats juteux sont accompagnés d'un choix de sauces, notamment du gorgonzola, de la sauce steak Haus, de la béarnaise et du chimichurri argentin avec un choix d'accompagnements comme des asperges géantes, des champignons sauvages, un macaroni au fromage à la truffe blanche et des pommes de terre gratinées.

Chicago
Steak RPM, un nouveau concept des restaurateurs de Lettuce Entertain You Enterprises R.J., Jerrod et Molly Melman, du couple de célébrités Giuliana et Bill Rancic, et du chef et partenaire acclamé Doug Psaltis, a ouvert ses portes dans le quartier de River North. Le restaurant sœur de RPM italien, qui a ouvert ses portes en février 2012, RPM Steak marque la deuxième collaboration entre les partenaires. Le menu, créé par Psaltis, propose plus d'une douzaine de coupes de steak différentes, toutes provenant de fournisseurs triés sur le volet du monde entier. La carte des vins propose une sélection mondiale de 350 vins, tous choisis avec soin par le directeur des vins Richard Hanauer, qui a précédemment créé des cartes de vins pour un restaurant deux étoiles Michelin, L2O.

Las Vegas
Après des années de préparation, SLS Las Vegas, le complexe axé sur le style de vie du leader mondial de l'hôtellerie sbe, a ouvert ses portes en tant que premier complexe de casino majeur à Las Vegas depuis plusieurs années. Une rénovation de 415 millions de dollars du légendaire Sahara Hotel, le SLS Las Vegas est le plus grand hôtel de sbe à ce jour. Le complexe propose une gamme variée de plats, notamment la viande de bazar de José Andrés, une réinvention carnivore de son célèbre restaurant Le Bazar. Un mélange de concepts nouveaux et réinventés comprend l'évasion méditerranéenne Cléo; Katsuya par Starck; Pizzeria napolitaine à 800 degrés; point chaud du petit déjeuner, Le Café Grillé; et Umami Burger Beer Garden & Sports Book. La propriété présente également de tout nouveaux concepts tels que Nouilles Ku, un restaurant asiatique décontracté également par Andrés, Le buffet SLS, et Le Perq.

San Francisco
Chef exécutif Anthony Lemortellec de SoHo’s Boqueria a ajouté un partenariat bi-côtier à son CV avec l'ouverture récente du restaurant de tapas de San Francisco Beso Bistronomia. Le chef Lemortellec et son ami et collègue de longue date, le chef Nicolas Ronan de Groupe Bisou, a collaboré pour développer le menu de Beso, qui est une sélection de tapas chaudes et froides de style catalan traditionnel accompagné d'une grande variété de vins espagnols et californiens et d'une station de charcuterie à la commande.

Kate Kolenda est la rédactrice du restaurant/guide de la ville au Daily Meal. Suivez-la sur Twitter @BeefWerky et @leconversant.


Rapport des ouvertures de restaurants : Semaine du 24 août 2014 - Recettes

COMMISSION DE SÉCURITÉ ET D'ECHANGES

RAPPORT ANNUEL CONFORMÉMENT À L'ARTICLE 13 OU 15(d) DE LA LOI SUR LES ÉCHANGES DE VALEURS MOBILIÈRES DE 1934 Pour l'exercice clos le 29 mai 2011

RAPPORT DE TRANSITION CONFORMÉMENT À LA SECTION 13 OU 15(d) DE LA LOI SUR LES ÉCHANGES DE VALEURS MOBILIÈRES DE 1934 Pour la période de transition du au

Numéro de dossier de la Commission : 1-13666

(Nom exact du déclarant tel que spécifié dans sa charte)

(État ou autre juridiction de

constitution ou organisation)

(Numéro d'identification de l'employeur IRS) 1000 Darden Center Drive, Orlando, Floride 32837 (Adresse des principaux bureaux exécutifs) (Code postal)

Numéro de téléphone du titulaire, y compris l'indicatif régional : (407) 245-4000

Titres enregistrés en vertu de l'article 12(b) de la Loi :

Actions ordinaires, sans valeur nominale

et droits d'achat d'actions privilégiées

Titres enregistrés conformément à l'article 12(g) de la Loi : aucun

Indiquez par une coche si la personne inscrite est un émetteur chevronné bien connu, tel que défini dans la Règle 405 de la Loi sur les valeurs mobilières. Oui X Non

Indiquez par une coche si le déclarant n'est pas tenu de déposer des rapports en vertu de l'article 13 ou 15(d) de la Loi. Oui Non X .

Indiquez par une coche si le déclarant (1) a déposé tous les rapports devant être déposés par la section 13 ou 15 (d) de la Securities Exchange Act de 1934 au cours des 12 mois précédents (ou pour une période plus courte que le déclarant était tenu de déposer de tels rapports), et (2) a été soumis à de telles exigences de dépôt au cours des 90 derniers jours. Oui X Non

Indiquez en cochant si le déclarant a soumis par voie électronique et publié sur son site Web d'entreprise, le cas échéant, chaque fichier de données interactif devant être soumis et publié conformément à la règle 405 du règlement ST (𨵀.405 de ce chapitre) au cours des 12 dernières années. mois (ou pour une période plus courte pendant laquelle le déclarant était tenu de soumettre et de publier ces fichiers). Oui [ X ] Non [ ]

Indiquez par une coche si la divulgation des déposants en souffrance conformément à l'article 405 du règlement SK n'est pas contenue dans les présentes, et ne sera pas contenue, à la connaissance du déclarant, dans les déclarations de procuration ou d'information définitives incorporées par renvoi dans la partie III de la présente Formulaire 10-K ou toute modification de ce formulaire 10-K. [ X ]

Indiquez par une coche si le déclarant est un grand déclarant accéléré, un déclarant accéléré, un déclarant non accéléré ou une petite entreprise déclarante. Voir la définition de “grande déclarante accélérée,” “la “la “e déclarante accélérée” et la “petite société déclarante” dans la Règle 12b-2 de l'Exchange Act. (Cochez une):

Grand déclarant accéléré X Déclarant accéléré Déclarant non accéléré Petite entreprise déclarante

(Ne pas vérifier s'il s'agit d'une petite entreprise déclarante)

Indiquez par une coche si le déclarant est une société écran (telle que définie dans la Règle 12b-2 de la Loi). Oui Non X .

La valeur marchande totale des actions ordinaires détenues par les non-affiliés du titulaire, sur la base du cours de clôture de 49,49 $ par action, tel qu'indiqué à la Bourse de New York le 26 novembre 2010, était d'environ : 6 825 052 000 $.

Nombre d'actions ordinaires en circulation au 29 mai 2011 : 134 641 738 (hors 152 534 032 actions détenues dans la trésorerie de la Société).

DOCUMENTS INCORPORÉS PAR RÉFÉRENCE

Des parties de la déclaration de procuration du titulaire pour son assemblée annuelle des actionnaires du 22 septembre 2011, qui doit être déposée auprès de la Securities and Exchange Commission au plus tard 120 jours après le 29 mai 2011, sont intégrées par renvoi dans la partie III de ce rapport. , et des parties du rapport annuel aux actionnaires du Titulaire pour l'exercice clos le 29 mai 2011 sont intégrées par renvoi dans les parties I et II de ce rapport.

Table des matières

EXERCICE CLOS LE 29 MAI 2011

[tous les numéros de page doivent être confirmés/mis à jour dans le projet final]

Mise en garde concernant les déclarations prospectives

Les déclarations énoncées dans ou incorporées dans ce rapport concernant l'augmentation nette attendue du nombre de nos restaurants, les ventes des mêmes restaurants aux États-Unis, la croissance des ventes totales, la croissance du bénéfice net dilué par action et les dépenses en capital au cours de l'exercice 2012, et toutes les autres déclarations qui ne sont pas des faits historiques, y compris, mais sans s'y limiter, des déclarations concernant la situation financière, les résultats d'exploitation, les plans, les objectifs, les performances futures et les activités de Darden Restaurants, Inc. et de ses filiales qui sont précédées, suivies de ou qui incluent des mots tels que “peut,” “sera,” “attendra,” “avoir l'intention,” “anticiper,” “continuer,” “estimer,” & #147project,” “believe,” “plan” ou des expressions similaires, sont des déclarations prospectives au sens de la Private Securities Litigation Reform Act de 1995 et sont incluses, avec cette déclaration, à des fins de se conformer aux dispositions de la sphère de sécurité de tha t Agir. Toutes les déclarations prospectives ne sont valables qu'à la date à laquelle ces déclarations sont faites, et nous n'assumons aucune obligation de mettre à jour ces déclarations pour quelque raison que ce soit afin de refléter des événements ou des circonstances survenant après cette date. De par leur nature, les déclarations prospectives impliquent des risques et des incertitudes qui pourraient faire en sorte que les résultats réels diffèrent sensiblement de ceux énoncés ou sous-entendus par ces déclarations prospectives. En plus des risques et des incertitudes des obligations commerciales ordinaires, et de ceux décrits dans les informations intégrées dans ce rapport, les déclarations prospectives contenues dans ce rapport sont soumises aux risques et incertitudes décrits au point 1A ci-dessous sous le titre « Facteurs de risque » #148.

Table des matières

Darden Restaurants, Inc. est la plus grande entreprise de restauration à service complet détenue et exploitée au monde 1 , et a servi plus de 404 millions de repas au cours de l'exercice 2011. Au 29 mai 2011, nous exploitions par l'intermédiaire de filiales 1 894 restaurants aux États-Unis et Canada. Aux États-Unis, nous avons exploité 1 860 restaurants dans 49 États (à l'exception de l'Alaska), dont 670 Red Lobster ® , 748 Olive Garden ® , 354 LongHorn Steakhouse ® , 44 The Capital Grille ® , 26 Bahama Breeze ® et 17 Seasons 52 ® restaurants, et un test “synergy restaurant” qui abrite à la fois un restaurant Red Lobster et Olive Garden dans le même bâtiment. Au Canada, nous avons exploité 34 restaurants, dont 28 Red Lobster et six Olive Garden. Par l'intermédiaire de filiales, nous possédons et exploitons tous nos restaurants aux États-Unis et au Canada, à l'exception de trois restaurants situés dans le centre de la Floride qui appartiennent à des coentreprises que nous gérons. Les coentreprises nous versent des frais de gestion et nous contrôlons l'utilisation par les coentreprises de nos marques de service. Aucun de nos restaurants aux États-Unis ou au Canada n'est franchisé. Sur nos 1 894 restaurants ouverts le 29 mai 2011, 973 étaient situés sur des sites en propriété et 921 sur des sites loués. Au 29 mai 2011, nous avons franchisé cinq restaurants LongHorn Steakhouse à Porto Rico à un franchisé non affilié et 22 restaurants Red Lobster au Japon à une société japonaise non affiliée, dans le cadre d'accords de développement régional et de franchise. Nous avons également conclu un accord de développement régional avec un opérateur non affilié pour développer et exploiter les restaurants Red Lobster, Olive Garden et LongHorn Steakhouse au Moyen-Orient. Au 29 mai 2011, aucun restaurant n'avait été ouvert dans le cadre de cet accord, mais un Red Lobster a ouvert à Dubaï en juillet 2011.

Darden Restaurants, Inc. est une société de Floride constituée en mars 1995 et est la société mère de GMRI, Inc., également une société de Floride. GMRI, Inc. et certaines autres de nos filiales possèdent et exploitent nos restaurants. GMRI, Inc. a été initialement constituée en mars 1968 sous le nom de Red Lobster Inns of America, Inc. Nous avons été acquis par General Mills, Inc. en 1970 et sommes devenus une société publique distincte en 1995 lorsque General Mills a distribué toutes nos actions en circulation au actionnaires de General Mills. Nos principaux bureaux exécutifs et notre centre d'assistance pour les restaurants sont situés au 1000 Darden Center Drive, Orlando, Floride 32837, téléphone (407) 245-4000. L'adresse de notre site Web d'entreprise est www.darden.com. Nous rendons nos rapports sur les formulaires 10-K, 10-Q et 8-K, et les rapports de la section 16 sur les formulaires 3, 4 et 5, et toutes les modifications apportées à ces rapports sont disponibles gratuitement sur notre site Web le jour même où les rapports sont déposé ou fourni à la Securities and Exchange Commission. Les informations sur notre site Web ne sont pas réputées être incorporées par référence dans ce formulaire 10-K. Sauf indication contraire du contexte, toutes les références à “Darden,” “nous”, “notre” ou “us” incluent Darden Restaurants, Inc., GMRI, Inc. et nos filiales respectives.

Nous avons un exercice de 52/53 semaines se terminant le dernier dimanche de mai. Notre exercice 2011 clos le 29 mai 2011 comptait 52 semaines, notre exercice 2010 clos le 30 mai 2010 comptait 52 semaines et notre exercice 2009 clos le 31 mai 2009 comptait 53 semaines.

La description suivante de nos activités doit être lue conjointement avec les informations contenues dans notre rapport de gestion et analyse de la situation financière et des résultats d'exploitation incorporés par référence dans la rubrique 7 de ce formulaire 10-K et nos états financiers consolidés incorporés par référence dans Rubrique 8 de ce formulaire 10-K.

Nous avons ouvert notre premier restaurant, un restaurant de fruits de mer Red Lobster, à Lakeland, en Floride, en 1968. Red Lobster a été fondé par William B. Darden, qui nous donne notre nom. Red Lobster est passé de six restaurants en activité à la fin de l'exercice 1970 à 698 restaurants en Amérique du Nord à la fin de l'exercice 2011. Olive Garden, une marque de restauration italienne développée en interne, a ouvert son premier restaurant à Orlando, en Floride, au cours de l'exercice 1983, et à la fin de l'exercice 2011, il comptait 754 restaurants en Amérique du Nord. Le nombre de Homard Rouge et d'Olive

1 Source : Nation’s Restaurant News, “Special Report : Top 100”,”, 27 juin 2011 (basé sur les revenus de la restauration aux États-Unis provenant des restaurants appartenant à l'entreprise).

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Les restaurants jardin ouverts à la fin de l'exercice 2011 ont augmenté respectivement de quatre et de 31, par rapport à la fin de l'exercice 2010.

Bahama Breeze est une marque développée en interne qui offre une escapade dans les Caraïbes, offrant la nourriture, les boissons et l'atmosphère que vous trouverez dans les îles. Au cours de l'exercice 1996, Bahama Breeze a ouvert son premier restaurant à Orlando, en Floride. À la fin de l'exercice 2011, il y avait 26 restaurants Bahama Breeze.

Seasons 52 est une marque développée en interne qui propose un grill frais et un bar à vin sophistiqués et décontractés avec des menus inspirés des saisons offrant des ingrédients frais pour créer de délicieux repas moins caloriques que les repas de restaurant comparables. Seasons 52 a ouvert son premier restaurant à Orlando, en Floride, au cours de l'exercice 2003. À la fin de l'exercice 2011, il y avait 17 restaurants Seasons 52.

Le 1er octobre 2007, nous avons finalisé l'acquisition des actions ordinaires de RARE Hospitality International, Inc. (“RARE”). RARE détenait et exploitait deux principales enseignes de restauration, LongHorn Steakhouse et The Capital Grille, dont 288 et 29 emplacements, respectivement, étaient en activité à la date de l'acquisition. LongHorn Steakhouse, avec des emplacements principalement dans la moitié est des États-Unis, est un leader dans la catégorie des steakhouses à service complet, et The Capital Grille, avec des emplacements dans les grandes villes métropolitaines des États-Unis, est un leader dans la catégorie des steakhouses haut de gamme. . Les activités acquises sont incluses dans nos états financiers à compter de la date d'acquisition. À la fin de l'exercice 2011, il y avait 354 restaurants LongHorn Steakhouse et 44 restaurants Capital Grille.

En mars 2011, nous avons ouvert un restaurant test “synergy” qui abrite à la fois un restaurant Red Lobster et Olive Garden dans le même bâtiment. À la fin de l'exercice 2011, c'était le seul restaurant « synergie » en activité.

Le tableau suivant montre notre croissance et répertorie le nombre de restaurants exploités par Red Lobster, Olive Garden, Bahama Breeze et Seasons 52 à la fin de chaque exercice depuis 1970, ainsi que le nombre de restaurants LongHorn Steakhouse et The Capital Grille que nous exploitons. à la fin de chaque exercice depuis l'exercice 2008. La dernière colonne du tableau énumère nos ventes totales pour les années indiquées.

Restaurants exploités par l'entreprise ouverts à la fin de l'exercice

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698 754 354 44 26 17 1,894(4) 7,500.2

Comprend uniquement les restaurants Red Lobster, Olive Garden, LongHorn Steakhouse, The Capital Grille, Bahama Breeze et Seasons 52 inclus dans les activités poursuivies. Exclut les autres marques de restaurants que nous exploitons au cours de ces années et qui ne nous appartiennent plus, et les restaurants qui étaient inclus dans les activités abandonnées. Exclut également deux restaurants de spécialités : Hemenway’s Seafood Grille & Oyster Bar et The Old Grist Mill Tavern, qui ont été acquis de RARE au cours de l'exercice 2008 et vendus au cours de l'exercice 2010.

À partir de l'exercice 1996, inclut uniquement les ventes nettes des activités poursuivies et exclut les ventes liées à tous les restaurants qui ont été fermés et considérés comme des activités abandonnées. Les périodes antérieures à l'exercice 1996 comprennent les ventes totales de toutes nos opérations, y compris les ventes de marques de restaurants autres que Red Lobster, Olive Garden, Bahama Breeze et Seasons 52 qui ne sont plus détenues ou exploitées par nous. Les ventes totales de l'entreprise de 1970 à l'exercice 1995 ont été incluses dans les opérations consolidées de notre ancienne société mère, General Mills, Inc., avant notre scission en tant que société distincte cotée en bourse en mai 1995.

Financial Accounting Standards Board (FASB) Le sujet 605 de la codification des normes comptables (ASC) exige que les incitations à la vente soient classées comme une réduction des ventes. Aux fins de cette présentation, les incitatifs à la vente ont été reclassés en réduction des ventes pour les exercices 1998 à 2011. Les incitatifs à la vente pour les exercices antérieurs à 1998 n'ont pas été reclassés.

Comprend un restaurant de synergie test abritant deux enseignes de restauration dans le même bâtiment.

L'industrie de la restauration est généralement considérée comme composée de deux segments : le service rapide et le service complet. Le segment des services complets est très fragmenté et comprend de nombreux opérateurs indépendants et petites chaînes. Nous pensons que les opérateurs compétents de marques multi-unités fortes ont la possibilité d'augmenter leur part du segment des services complets. Nous prévoyons de croître en augmentant le nombre de restaurants dans chacune de nos marques existantes et en développant ou en acquérant des marques supplémentaires qui peuvent être étendues de manière rentable.

Bien que nous soyons un chef de file dans le segment de la restauration à service complet, nous savons que nous ne pouvons réussir sans une idée claire de qui nous sommes. Notre objectif principal est “Pour nourrir et ravir tous ceux que nous servons.” Cet objectif principal est soutenu par nos valeurs fondamentales :

Toujours apprendre/toujours enseigner

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Notre mission est d'être “Le meilleur de la restauration à service complet, aujourd'hui et pour des générations.” Nous pensons que nous pouvons atteindre cet objectif en continuant à nous appuyer sur notre stratégie pour être une entreprise de création de marque qui se concentre sur :

Leadership supérieur à la concurrence et

Une culture fédératrice et motivante.

Red Lobster est le plus grand exploitant de restaurants de spécialités de fruits de mer à service complet aux États-Unis. Il propose un menu complet composé de poisson frais, crevettes, crabe, homard, pétoncles et autres fruits de mer dans une ambiance décontractée. Le menu comprend une variété de spécialités de fruits de mer et d'entrées, d'entrées et de desserts sans fruits de mer.

La plupart des prix des entrées pour le dîner varient de 10,00 $ à 33,25 $, avec certains articles de homard disponibles à la livre et des sélections de poisson frais de saison/régionales disponibles sur un menu de poisson frais du jour. La plupart des prix des entrées pour le déjeuner varient de 6,99 $ à 12,99 $. Le prix de la plupart des entrées comprend la salade, les accompagnements et autant de nos biscuits Cheddar Bay signature que le client le désire. Au cours de l'exercice 2011, le chèque moyen par personne était d'environ 19,75 $ à 20,25 $, les boissons alcoolisées représentant 7,7 % des ventes de Red Lobster. Red Lobster propose différents menus pour le déjeuner et le dîner et différents menus dans ses zones commerciales pour refléter les différences géographiques dans les préférences des consommateurs, les prix et les sélections, ainsi qu'un menu pour enfants moins cher.

Olive Garden est le plus grand exploitant de restaurants italiens à service complet aux États-Unis. Le menu de l'Olive Garden comprend une variété de plats italiens authentiques composés d'ingrédients frais et une carte des vins comprenant une large sélection de vins importés d'Italie. Le menu comprend des pains plats et d'autres apéritifs, des soupes, des salades et des gressins à l'ail, des pâtes au four, des spécialités sautées et du poulet, des fruits de mer et des légumes frais, des viandes grillées et une variété de desserts. Olive Garden utilise également du café importé d'Italie pour son expresso et son cappuccino.

La plupart des prix des entrées du menu du dîner varient de 9,25 $ à 24,50 $, et la plupart des prix des entrées du menu du déjeuner vont de 6,95 $ à 16,25 $. Le prix de chaque entrée comprend autant de salade fraîche ou de soupe et de gressins que le client le désire. Pour l'exercice 2011, le chèque moyen par personne était d'environ 16,00 $ à 16,50 $, les boissons alcoolisées représentant 7,5 % des ventes d'Olive Garden. Olive Garden propose différents menus pour le dîner et le déjeuner et différents menus dans ses zones commerciales pour refléter les différences géographiques dans les préférences des consommateurs, les prix et les sélections, ainsi qu'un menu pour enfants moins cher.

Les restaurants LongHorn Steakhouse sont des établissements à service complet servant le déjeuner et le dîner dans une atmosphère attrayante et accueillante rappelant l'ouest américain classique. Avec des emplacements dans 33 États, principalement dans la moitié est des États-Unis, les restaurants LongHorn Steakhouse proposent une variété de plats de qualité supérieure, notamment des steaks frais de marque, ainsi que du saumon, des crevettes, du poulet, des côtes levées, des côtelettes de porc, des hamburgers et des côtes de bœuf. .

La plupart des prix d'entrée au menu du dîner varient de 12,00 $ à 23,00 $, et la plupart des prix d'entrée au menu du déjeuner vont de 8,00 $ à 15,00 $. Le prix de la plupart des entrées comprend un accompagnement et/ou une salade et autant de pain frais que l'invité désire. Au cours de l'exercice 2011, le chèque moyen par personne était d'environ 18,50 $ à 19,00 $, les boissons alcoolisées représentant 9,5 % des ventes de LongHorn Steakhouse. LongHorn Steakhouse propose différents menus pour le dîner et le déjeuner et différents menus dans ses zones commerciales pour refléter les différences géographiques dans les préférences des consommateurs, les prix et les sélections, ainsi qu'un menu pour enfants moins cher.

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Le Capital Grille est implanté dans les principales villes métropolitaines des États-Unis et présente une élégance et un style décontractés. Acclamé à l'échelle nationale pour ses steaks vieillissants à sec sur place, The Capital Grille est également connu pour ses fruits de mer frais servis quotidiennement et ses spécialités culinaires créées par ses chefs. Les restaurants proposent une carte des vins primée offrant plus de 350 sélections, un service personnalisé, une atmosphère confortable de type club et des salles à manger privées de premier ordre.

La plupart des prix des entrées du menu du dîner varient de 26,00 $ à 47,00 $ et la plupart des prix des entrées du menu du déjeuner vont de 14,00 $ à 30,00 $. Au cours de l'exercice 2011, le chèque moyen par personne était d'environ 70,00 $ à 71,00 $, les boissons alcoolisées représentant 30,7 % des ventes de The Capital Grille. Le Capital Grille maintient différents menus pour le dîner et le déjeuner et différents menus dans ses zones commerciales pour refléter les différences géographiques dans les préférences des consommateurs, les prix et les sélections.

Les restaurants Bahama Breeze apportent aux clients le sentiment d'une escapade dans les Caraïbes, offrant la nourriture, les boissons et l'atmosphère trouvées dans les îles. Le menu propose des fruits de mer frais, du poulet et des steaks d'inspiration caribéenne, ainsi que des boissons de spécialité. Au cours de l'exercice 2007, Bahama Breeze a déprécié la valeur comptable de cinq restaurants et en a fermé neuf, mais a amélioré suffisamment l'expérience client et l'économie des unités dans les restaurants restants pour que nous ayons relancé une croissance modeste des unités, avec l'ouverture d'un restaurant au cours de chacun des trois derniers exercices. années.

La plupart des prix d'entrée au menu du dîner au Bahama Breeze vont de 9,00 $ à 23,00 $, et la plupart des prix d'entrée au déjeuner vont de 8,00 $ à 13,00 $. Au cours de l'exercice 2011, le chèque moyen par personne était d'environ 22,50 $ à 23,00 $, les boissons alcoolisées représentant 21,9% des ventes de Bahama Breeze. Bahama Breeze propose différents menus pour le dîner et le déjeuner et différents menus dans ses zones commerciales pour refléter les différences géographiques dans les préférences des consommateurs, les prix et les sélections, ainsi qu'un menu pour enfants moins cher.

Le Seasons 52 est un bar à vins et grillades frais et sophistiqué avec des menus inspirés des saisons proposant des ingrédients frais pour créer de délicieux repas moins caloriques que les repas de restaurant comparables. Il propose une carte des vins internationale de plus de 90 vins, dont environ 60 au verre.

En mars 2011, nous avons ouvert un « restaurant de synergie » test qui abrite à la fois un restaurant Red Lobster et Olive Garden dans le même bâtiment, mais avec des portes d'entrée, des salles à manger et des menus spécifiques à la marque séparés. Le bâtiment partagé est conçu pour que l'expérience client reste la même tout en offrant des économies de coûts. Nous avons développé ce concept pour tester l'expansion dans des marchés plus petits qui ne répondraient pas à nos exigences de densité de population pour construire une marque unique. Les futurs restaurants de synergie ne se limiteront peut-être pas aux combinaisons Red Lobster et Olive Garden, mais pourraient également impliquer nos autres marques.

Croissance récente et prévue

Au cours de l'exercice 2011, nous avons ouvert 70 nouveaux restaurants nets. Nos nouvelles ouvertures nettes réelles et prévues des activités poursuivies par marque sont présentées ci-dessous.

Table des matières

Le nombre réel d'ouvertures pour chacune de nos marques dépendra de nombreux facteurs, notamment notre capacité à localiser les sites appropriés, à négocier des conditions d'achat ou de location acceptables, à obtenir les permis gouvernementaux locaux nécessaires, à terminer la construction et à recruter et former la direction du restaurant et le personnel horaire. Notre objectif est de continuer à développer toutes nos marques de restaurants et de développer ou d'acquérir des marques supplémentaires qui peuvent être étendues de manière rentable. Nous continuons de tester de nouvelles idées et de nouvelles marques, et également d'évaluer les candidats potentiels à l'acquisition pour déterminer s'ils satisferaient nos objectifs stratégiques et financiers.

Nous considérons que l'emplacement est un facteur essentiel pour déterminer le succès à long terme d'un restaurant et nous consacrons des efforts importants au processus de sélection du site. Avant d'entrer sur un marché, nous menons une étude approfondie pour déterminer le nombre et l'emplacement optimaux des restaurants. Notre processus de sélection de sites intègre une variété de techniques analytiques pour évaluer les facteurs clés. Ces facteurs comprennent les caractéristiques démographiques de la zone commerciale, telles que la densité de la population cible et les niveaux de revenu des ménages les influences concurrentielles dans la zone commerciale la visibilité, l'accessibilité et le volume de trafic du site et la proximité des centres d'activités tels que les centres commerciaux, les complexes hôteliers/motels, les bureaux et les universités . Les membres de la haute direction évaluent, inspectent et approuvent chaque site de restaurant avant son acquisition. La construction et l'ouverture d'un nouveau restaurant prennent généralement environ 180 jours en moyenne après l'obtention des permis et l'acquisition du site.

Le tableau suivant illustre l'investissement moyen approximatif, la taille et la capacité de restauration des neuf restaurants Red Lobster (sept nouveaux restaurants et deux déménagements), des 34 restaurants Olive Garden (33 nouveaux restaurants et un déménagement) et des 25 restaurants LongHorn Steakhouse (24 nouveaux restaurants et un déménagement) ouverts au cours de l'exercice 2011. Le tableau exclut les restaurants reconstruits.

Le coût final estimé comprend la valeur actuelle nette des obligations locatives et le crédit de fonds de roulement, mais exclut les frais généraux internes.

Comprend tout l'espace sous le toit, y compris les glacières et les congélateurs.

Comprend les sièges de bar et les sièges de patio, mais exclut les tabourets de bar.

Comprend des tables à manger de patio.

Nous examinons systématiquement les performances de nos restaurants pour nous assurer que chacun répond à nos normes. Lorsqu'un restaurant tombe en dessous des normes minimales, nous effectuons une analyse approfondie pour en déterminer les causes et mettons en œuvre des plans marketing et opérationnels pour améliorer les performances de ce restaurant. Si les performances ne s'améliorent pas à des niveaux acceptables, le restaurant est évalué pour la relocalisation, la fermeture ou la conversion à l'une de nos autres marques.

Au cours de l'exercice 2009, nous avons fermé de façon permanente trois restaurants Red Lobster, un restaurant Olive Garden et cinq restaurants LongHorn Steakhouse. Au cours de l'exercice 2010, nous avons fermé définitivement trois restaurants Red Lobster et trois restaurants LongHorn Steakhouse. Au cours de l'exercice 2011, nous avons fermé définitivement un restaurant Red Lobster, deux restaurants Olive Garden et deux restaurants LongHorn Steakhouse. Les fermetures permanentes sont généralement dues à

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les changements économiques dans les zones commerciales, l'expiration des contrats de location ou les problèmes de sélection de sites. En conséquence, nous continuons d'évaluer l'emplacement de nos sites afin de minimiser le risque de fermetures futures ou de charges de dépréciation d'actifs.

Nous pensons qu'une gestion de restaurant de haute qualité est essentielle à notre succès à long terme.Notre structure de gestion de restaurant varie selon la marque et la taille du restaurant. Nous publions des manuels d'exploitation détaillés couvrant tous les aspects des opérations du restaurant, ainsi que des manuels d'aliments et de boissons qui détaillent les procédures de préparation de nos recettes. Les équipes de gestion des restaurants sont responsables du fonctionnement quotidien de chaque restaurant et du respect de nos normes d'exploitation.

Chaque restaurant typique Red Lobster et Olive Garden est dirigé par un directeur général, et chaque restaurant LongHorn Steakhouse est dirigé par un associé directeur. Chacun dispose également de trois à cinq gérants supplémentaires, selon la complexité d'exploitation et le volume des ventes du restaurant. De plus, chaque restaurant emploie environ 50 à 185 employés horaires, dont la plupart travaillent à temps partiel. Les directeurs généraux de restaurants ou les associés directeurs relèvent d'un directeur des opérations qui est responsable d'environ six à dix restaurants. Les restaurants sont visités régulièrement par tous les niveaux de supervision pour assurer le strict respect de tous les aspects de nos normes.

Chaque restaurant Bahama Breeze est dirigé par un directeur général, et chaque restaurant The Capital Grille et Seasons 52 est dirigé par un associé directeur. Chacun a également un à quatre directeurs adjoints et un à trois directeurs de cuisine. De plus, chaque restaurant emploie en moyenne environ 70 à 115 employés horaires. Le directeur général ou l'associé directeur de chaque restaurant relève directement d'un directeur des opérations, qui a la responsabilité opérationnelle d'environ trois à dix restaurants. Les restaurants sont visités régulièrement par tous les niveaux de supervision pour assurer le strict respect de tous les aspects de nos normes.

Notre centre d'excellence d'apprentissage, en partenariat avec le responsable de la formation de chaque marque, ainsi que les cadres supérieurs des opérations, sont chargés de développer et de maintenir nos programmes de formation aux opérations. Ces efforts comprennent un programme de formation de 12 à 15 semaines pour les stagiaires en gestion et des programmes de développement continu pour les gestionnaires, les superviseurs et les directeurs. L'accent des programmes de formation et de développement varie selon la marque de restaurant, mais comprend le leadership, la gestion d'entreprise de restauration et les compétences culinaires. Nous utilisons également un programme de formation hautement structuré pour ouvrir de nouveaux restaurants, notamment en déployant des équipes de formation expérimentées dans tous les aspects des opérations de restauration. Les équipes de formation à l'ouverture commencent généralement à travailler une semaine avant l'ouverture et restent dans le nouveau restaurant jusqu'à trois semaines après l'ouverture. Ils sont redéployés le cas échéant pour permettre une transition en douceur vers le personnel d'exploitation du restaurant.

Nous maintenons des programmes de mesure du rendement et de rémunération incitative pour nos employés de direction. Nous pensons que notre position de leader, notre forte culture axée sur le succès et divers programmes d'incitation à court et à long terme, y compris la rémunération en actions et à base d'actions, aident à attirer et à fidéliser des directeurs de restaurant très motivés.

Notre service Qualité totale aide à garantir que tous les restaurants proposent des aliments sûrs et de haute qualité dans un environnement propre et sûr. Grâce à une évaluation physique et à des tests rigoureux dans nos laboratoires nord-américains et à une « inspection à la source ponctuelle » par notre équipe internationale de spécialistes de la qualité dans plusieurs pays étrangers, nous n'achetons que des fruits de mer qui respectent ou dépassent nos spécifications. Nous utilisons des tiers indépendants pour inspecter et évaluer les fournisseurs de produits de base. De plus, tout fournisseur de produits de base qui fabrique un produit « à haut risque » est soumis à une évaluation de la sécurité alimentaire par le personnel de Darden au moins une fois par an. Nous exigeons de nos fournisseurs qu'ils maintiennent de bonnes pratiques de fabrication et respectent les programmes complets d'analyse des risques et de maîtrise des points critiques (“HACCP”) adoptés par la Food and Drug Administration des États-Unis. Les programmes HACCP se concentrent sur la prévention des dangers qui pourraient causer des maladies d'origine alimentaire en appliquant des contrôles scientifiques pour analyser les dangers, identifier et surveiller les points de contrôle critiques et établir des mesures correctives lorsque la surveillance montre qu'une limite critique n'a pas été atteinte. Depuis 1976, nous exigeons des tests microbiologiques de routine des fruits de mer et d'autres produits de base pour la qualité et la sécurité microbiologique. De plus, nos responsables de la qualité totale et nos auditeurs tiers visitent chaque restaurant périodiquement tout au long de l'année pour examiner la manipulation des aliments et pour fournir une éducation et une formation en matière d'alimentation.

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sécurité et hygiène. Les responsables de la qualité totale servent également de liaison avec les organismes de réglementation sur les questions relatives à la sécurité alimentaire.

Achats et distribution

Notre capacité à assurer un approvisionnement constant d'aliments et de fournitures de haute qualité à des prix compétitifs à toutes nos marques de restaurants dépend de sources d'approvisionnement fiables. Notre personnel chargé des achats s'approvisionne, négocie et achète de la nourriture et des fournitures auprès de plus de 2 000 fournisseurs dont les produits sont originaires de plus de 30 pays. Les fournisseurs doivent respecter des normes strictes de contrôle de la qualité dans le développement, la récolte, la capture et la production de produits alimentaires. Les offres concurrentielles, les contrats à long terme et les relations à long terme avec les fournisseurs sont couramment utilisés pour gérer la disponibilité et le coût des produits.

Nous pensons que nos capacités d'achat de produits de la mer constituent un avantage concurrentiel important. Notre personnel d'achat se déplace régulièrement aux États-Unis et à l'étranger pour s'approvisionner en plus de 100 variétés de fruits de mer de qualité supérieure à des prix compétitifs. Nous pensons avoir établi d'excellentes relations à long terme avec les principaux fournisseurs de fruits de mer et nous approvisionnons généralement en produits directement auprès des producteurs (pas de courtiers ou d'intermédiaires). Bien que l'approvisionnement de certaines espèces de fruits de mer soit volatile, nous pensons être en mesure d'identifier des produits de la mer alternatifs et d'ajuster nos menus si nécessaire. Tous les autres produits alimentaires essentiels sont disponibles, ou peuvent être mis à disposition à court préavis, auprès d'autres fournisseurs qualifiés. En raison de la rotation relativement rapide des produits alimentaires périssables, les stocks dans les restaurants ont une valeur monétaire globale modeste par rapport aux ventes. Des stocks contrôlés de produits spécifiés sont distribués aux restaurants par l'intermédiaire de sociétés de distribution nationales tierces. De plus, grâce à des accords entre notre filiale Darden Direct Distribution, Inc. et ces sociétés de distribution, nous maintenons la propriété des stocks et des opérations dédiées dans des environnements sélectionnés, améliorant ainsi l'avantage concurrentiel de notre chaîne d'approvisionnement.

Notre programme de diversité des fournisseurs fait partie intégrante de nos efforts d'achat. Grâce à ce programme, nous identifions les fournisseurs appartenant à des minorités et à des femmes et les aidons à établir des relations avec nos fournisseurs. Nous nous sommes engagés dans le développement et la croissance d'entreprises appartenant à des minorités et à des femmes, et au cours de l'exercice 2011, nous avons dépensé environ 5,8 % et 3,5 %, respectivement, de nos dollars d'achat avec ces entreprises.

Nous continuons d'investir dans les nouvelles technologies pour améliorer nos opérations d'achat et de restauration. Au cours de l'exercice 2011, nous avons terminé la mise en œuvre de “iKitchen,”, un système logiciel basé sur le Web, auprès de nos fournisseurs régionaux. Le système est conçu pour gérer plus efficacement les commandes de produits de restauration, la réception, l'approbation des factures et les inventaires.

Publicité et marketing

Nous pensons avoir développé d'importantes capacités de marketing et de publicité. Notre taille nous permet d'être un annonceur de premier plan dans le segment de la restauration à service complet de l'industrie de la restauration. Red Lobster et Olive Garden tirent parti de l'efficacité de la publicité télévisée du réseau national. Olive Garden complète cela avec le câble, la télévision locale et la publicité numérique, et Red Lobster avec la publicité câblée et numérique. LongHorn Steakhouse utilise actuellement la publicité télévisée locale et a commencé la publicité télévisée nationale par câble au cours de l'exercice 2011. The Capital Grille, Bahama Breeze et Seasons 52 n'utilisent pas de publicité télévisée nationale. Nos restaurants attirent un large éventail de consommateurs et nous utilisons la publicité pour attirer les clients. Nous mettons en œuvre des promotions périodiques, le cas échéant, pour maintenir et augmenter nos ventes et nos bénéfices, ainsi que pour renforcer nos marques. Nous comptons également sur les panneaux d'affichage extérieurs, le publipostage et la publicité par courrier électronique, ainsi que sur la radio, les journaux, les coupons numériques, le marketing par moteur de recherche et les médias sociaux tels que Facebook ® et Twitter ®, selon le cas, pour attirer et fidéliser les clients. Nous avons développé et utilisons systématiquement des techniques sophistiquées de recherche marketing auprès des consommateurs pour surveiller la satisfaction des clients et l'évolution des attentes.

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À la fin de l'exercice 2011, nous employions environ 178 500 personnes. Parmi ces employés, environ 168 500 étaient des employés horaires de restaurant. Le reste était du personnel de gestion de restaurant situé dans les restaurants ou sur le terrain, ou était situé dans notre centre de soutien aux restaurants à Orlando, en Floride. Nos cadres opérationnels ont en moyenne plus de 14 ans d'expérience avec nous. Les directeurs généraux du restaurant en moyenne 12 ans avec nous. Nous croyons que nous offrons des conditions de travail et une rémunération qui se comparent avantageusement à celles de nos concurrents. La plupart des employés, autres que la direction du restaurant et la direction de l'entreprise, sont rémunérés à l'heure. Aucun de nos employés n'est couvert par une convention collective. Nous considérons que nos relations avec les employés sont bonnes.

En janvier 2011, nous avons été classés parmi les meilleures entreprises pour lesquelles travailler aux États-Unis du magazine Fortune. Nous avons été la première entreprise de restauration à service complet à figurer sur la liste et nous nous engageons à favoriser une culture solide et fondée sur des valeurs où les employés peuvent apprendre, s'épanouir et grandir.

Nous visons le leadership dans le secteur de la restauration en utilisant la technologie comme avantage concurrentiel et comme catalyseur de notre stratégie. Depuis 1975, des ordinateurs situés dans les restaurants ont été utilisés pour aider à la gestion des restaurants. Nous avons mis en œuvre des solutions commerciales axées sur la technologie visant à améliorer le contrôle financier, la gestion des coûts, le service client amélioré et l'efficacité des employés. Ces solutions sont conçues pour être utilisées dans toutes les marques de restauration, tout en étant suffisamment flexibles pour répondre aux besoins uniques de chaque marque de restaurant. Notre stratégie consiste à intégrer pleinement les systèmes pour améliorer l'efficacité opérationnelle et permettre aux équipes de restauration de se concentrer sur l'excellence des opérations de restauration. Au cours des dernières années, nous avons mis en place un nouveau système de rythme de repas, dans tous les emplacements Olive Garden et Red Lobster, conçu pour rythmer correctement la préparation des éléments du menu, en fonction du temps de cuisson, afin d'améliorer l'expérience des clients et d'améliorer la capacité du restaurant. en augmentant les tours de table. Au cours de l'exercice 2012, Bahama Breeze, LongHorn Steakhouse, The Capital Grille et Seasons 52 piloteront et commenceront à mettre en œuvre ce système de rythme de repas dans leurs établissements.

Au cours de l'exercice 2011, Olive Garden a mis en place un nouveau système de gestion des tables pour améliorer l'expérience client en fournissant des temps d'attente précis et en augmentant la capacité du restaurant en augmentant le nombre de tours de table. Au cours de l'exercice 2012, LongHorn Steakhouse pilotera et commencera à mettre en œuvre le système de gestion des tables dans ses emplacements. De plus, au cours de l'exercice 2011, nous avons continué à travailler sur des initiatives de transformation afin de gérer efficacement notre vaste effectif et de gérer nos coûts. Au cours de l'exercice 2012, un système d'acquisition de talents est mis à l'essai et mis en œuvre dans toutes les marques pour les candidats employés de première ligne.

L'assistance matérielle et logicielle des restaurants pour toutes nos marques de restaurants est fournie ou coordonnée depuis le centre d'assistance aux restaurants d'Orlando, en Floride, sept jours sur sept, 24 heures sur 24. Un réseau de données à haut débit envoie et reçoit des données commerciales critiques vers et depuis les restaurants tout au long de la journée et de la nuit, fournissant des informations opportunes et complètes sur l'activité commerciale dans chaque endroit. Notre centre de données contient une puissance de calcul suffisante pour traiter les informations de tous les restaurants rapidement et efficacement. Nos informations sont traitées dans un environnement sécurisé pour protéger à la fois les données réelles et les actifs physiques. Nous protégeons contre les interruptions d'activité en maintenant un plan de reprise après sinistre, qui comprend le stockage des informations commerciales critiques hors site, le test du plan de reprise après sinistre sur une installation du site hôte et la fourniture d'une alimentation de secours sur site via un grand générateur diesel. Nous utilisons des logiciels propriétaires développés en interne, ainsi que des logiciels achetés, avec du matériel éprouvé et non propriétaire. Cela permet de répartir efficacement la puissance de traitement dans chacun de nos restaurants.

Notre direction estime que nos systèmes actuels et notre pratique de mise en œuvre de mises à jour régulières nous positionneront bien pour répondre aux besoins actuels et à la croissance future. Nous nous engageons à maintenir une position de leader de l'industrie dans les systèmes d'information et la technologie informatique. Nous utilisons un processus de planification stratégique des systèmes d'information qui implique la haute direction et est intégré à notre planification globale des activités. Les projets de systèmes d'information sont hiérarchisés en fonction de critères stratégiques, financiers, réglementaires et autres avantages commerciaux.

L'industrie de la restauration est extrêmement concurrentielle en ce qui concerne le type et la qualité de la nourriture, le prix, le service, l'emplacement du restaurant, le personnel, la marque, l'attractivité des installations et l'efficacité de la publicité et du marketing. Les

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l'activité de restauration est souvent affectée par l'évolution des goûts des consommateurs les conditions économiques nationales, régionales ou locales les tendances démographiques les schémas de circulation le type, le nombre et l'emplacement des restaurants concurrents et le pouvoir d'achat discrétionnaire des consommateurs. Nous sommes en concurrence sur chaque marché avec des chaînes nationales et régionales et des restaurants locaux pour les clients, la direction et le personnel horaire et les sites immobiliers appropriés. Nous sommes également confrontés à une concurrence croissante de la part de l'industrie des supermarchés, qui propose des « repas pratiques » sous la forme d'entrées et d'accompagnements améliorés de la section de charcuterie. Nous nous attendons à ce que la concurrence intense se poursuive dans tous ces domaines.

D'autres facteurs relatifs à notre position concurrentielle dans l'industrie sont traités dans les sections intitulées “Achats et distribution,” “Publicité et marketing” et “Technologies de l'information” dans cet article 1 et dans nos facteurs de risque dans l'article 1A de ce formulaire 10-K.

Marques de commerce, marques de service, franchises et coentreprises

Nous considérons nos marques de service Darden Restaurants ®, Red Lobster ®, Olive Garden ®, LongHorn Steakhouse ®, The Capital Grille ®, Bahama Breeze ® et Seasons 52 ®, ainsi que d'autres marques de service et marques commerciales liées à nos activités de restauration, comme ayant des valeur et comme étant important pour nos efforts de marketing. Notre politique est de poursuivre l'enregistrement de nos marques de service et marques de commerce importantes et de nous opposer vigoureusement à toute violation de celles-ci. En règle générale, avec un renouvellement et une utilisation appropriés, l'enregistrement de nos marques de service et de nos marques commerciales se poursuivra indéfiniment.

Tous nos 1 894 restaurants en activité au 29 mai 2011 sont détenus et exploités par la Société.Ces trois restaurants sont situés dans le centre de la Floride et appartiennent à des coentreprises que nous gérons. Les coentreprises nous versent des frais de gestion et nous contrôlons l'utilisation par les coentreprises de nos marques de service. Nous avons un franchisé non affilié avec le droit, en vertu d'un accord de développement régional et de franchise, d'exploiter des restaurants franchisés LongHorn Steakhouse à Porto Rico. Au 29 mai 2011, ce franchisé exploitait cinq restaurants LongHorn Steakhouse à Porto Rico. Nos activités de restauration à l'extérieur de l'Amérique du Nord sont menées dans le cadre d'accords de développement régional et de franchise. Au Japon, nous avons un accord avec une société japonaise non affiliée qui exploitait 22 restaurants Red Lobster au Japon au 29 mai 2011. En octobre 2010, nous avons conclu un accord formel de développement régional avec un opérateur non affilié pour développer et exploiter Red Lobster, Les restaurants Olive Garden et LongHorn Steakhouse au Moyen-Orient. L'accord prévoit que l'opérateur développera un minimum de 60 restaurants à Bahreïn, à Dubaï, en Égypte, au Koweït, au Liban, au Qatar, en Arabie saoudite et aux Émirats arabes unis au cours des cinq prochaines années. Au 29 mai 2011, aucun restaurant n'avait été ouvert dans le cadre de cet accord, mais un Red Lobster a ouvert à Dubaï en juillet 2011. Nous n'avons aucune participation dans ces franchisés, mais nous recevons des redevances en vertu des accords de franchise. Le montant des revenus que nous tirons de ces accords de coentreprise et de franchise n'est pas significatif pour nos états financiers consolidés.

Nos volumes de ventes fluctuent selon les saisons. Au cours des exercices 2011 et 2010, nos ventes moyennes par restaurant ont été les plus élevées en hiver et au printemps, suivies de l'été, et les plus faibles à l'automne. Au cours de l'exercice 2009, nos ventes moyennes par restaurant ont été les plus élevées en été et au printemps, suivies de l'hiver, et les plus basses à l'automne. Les jours fériés, les changements économiques, les intempéries et les conditions similaires peuvent avoir une incidence saisonnière sur les volumes de ventes dans certaines régions d'exploitation. En raison du caractère saisonnier de nos activités, les résultats d'un trimestre ne sont pas nécessairement représentatifs des résultats pouvant être atteints pour l'exercice complet.

Nous sommes soumis à diverses lois fédérales, étatiques et locales affectant nos activités. Chacun de nos restaurants doit se conformer aux exigences de licence et aux réglementations d'un certain nombre d'autorités gouvernementales, notamment les agences de santé, de sécurité et d'incendie de l'État ou de la municipalité dans laquelle se trouve le restaurant. Le développement et l'exploitation de restaurants dépendent de la sélection et de l'acquisition de sites appropriés, qui sont soumis à des réglementations en matière de zonage, d'utilisation des terres, d'environnement, de circulation et autres. À ce jour, nous n'avons pas été touchés de manière significative par des difficultés, des retards ou un défaut d'obtention des licences ou approbations requises.

Au cours de l'exercice 2011, 9,2 % de nos ventes étaient attribuables à la vente de boissons alcoolisées. Les réglementations régissant leur vente exigent l'obtention d'une licence par chaque site (dans la plupart des cas, sur une base annuelle), et les licences peuvent

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être révoqué ou suspendu pour motif valable à tout moment. Ces réglementations concernent de nombreux aspects de l'exploitation d'un restaurant, notamment l'âge minimum des clients et des employés, les heures d'ouverture, la publicité, les achats en gros, le contrôle et la gestion des stocks, ainsi que le stockage et la distribution de boissons alcoolisées. Le défaut d'un restaurant d'obtenir ou de conserver ces licences aurait un impact négatif sur les opérations du restaurant. Nous sommes également soumis dans certains États à des lois sur les « boutiques de boissons » qui offrent généralement à une personne lésée un recours contre un établissement qui sert des boissons alcoolisées à une personne en état d'ébriété qui se blesse ensuite ou blesse un tiers. Nous avons une assurance responsabilité civile alcool dans le cadre de notre assurance responsabilité civile générale.

Nous sommes également soumis aux lois fédérales et étatiques sur le salaire minimum et à d'autres lois régissant des questions telles que les heures supplémentaires, les crédits de pourboire, les conditions de travail, les normes de sécurité et les pratiques d'embauche et d'emploi. Les modifications apportées à ces lois au cours de l'exercice 2011 n'ont pas eu d'incidence importante sur nos activités.

Nous opérons actuellement dans le cadre d'un accord d'engagement alternatif sur le taux de pourboire (“TRAC”) avec l'Internal Revenue Service. Grâce à des efforts éducatifs et autres accrus dans les restaurants, l'accord TRAC réduit la probabilité d'évaluations FICA potentielles à l'échelle de l'employeur uniquement pour les pourboires non déclarés.

Nous sommes soumis aux réglementations environnementales fédérales et étatiques, mais ces règles n'ont pas eu d'effet important sur nos opérations. Au cours de l'exercice 2011, il n'y a eu aucune dépense en immobilisations importante pour les installations de contrôle environnemental et aucune dépense importante à cette fin n'est prévue.

Nos installations doivent être conformes aux exigences applicables de l'Americans with Disabilities Act de 1990 (“ADA”) et aux lois sur l'accessibilité des États connexes. En vertu de l'ADA et des lois des États connexes, nous devons fournir un service équivalent aux personnes handicapées et faire des aménagements raisonnables pour leur emploi, et lors de la construction ou de la rénovation importante de nos restaurants, nous devons rendre ces installations accessibles.

Nous examinons la loi sur la réforme des soins de santé promulguée par le Congrès en mars 2010 (“Loi sur la réforme des soins de santé”). Dans le cadre de cet examen, nous évaluerons les impacts potentiels de cette nouvelle loi sur notre entreprise et nous adapterons à diverses parties de la loi à mesure qu'elles entreront en vigueur.

Nous sommes soumis aux lois et réglementations relatives à la préparation et à la vente d'aliments, y compris les réglementations concernant la sécurité des produits, le contenu nutritionnel et l'étiquetage des menus. Nous sommes ou pouvons devenir assujettis à des lois et règlements exigeant la divulgation de la teneur en calories, en gras, en gras trans, en sel et en allergènes. La loi sur la réforme des soins de santé exige que les entreprises de restauration comme la nôtre divulguent des informations sur les calories sur leurs menus. La Food and Drug Administration a proposé des règles pour mettre en œuvre cette disposition qui obligerait les restaurants à afficher le nombre de calories pour la plupart des articles sur les menus ou les tableaux de menu et à mettre à disposition des informations nutritionnelles plus détaillées sur demande.

Nous sommes soumis aux lois relatives à la sécurité de l'information, à la confidentialité, aux paiements sans numéraire et au crédit à la consommation, à la protection et à la fraude. Un nombre croissant de gouvernements et de groupes industriels dans le monde ont établi des lois et des normes sur la confidentialité des données pour la protection des informations personnelles, y compris les numéros de sécurité sociale, les informations financières (y compris les numéros de carte de crédit) et les informations de santé.

Voir l'article 1A « Facteurs de risque » ci-dessous pour une discussion sur les risques liés à la réglementation fédérale, étatique et locale de notre entreprise, y compris dans les domaines de la réforme des soins de santé, de la confidentialité des données et des questions environnementales.

Dirigeants de la direction du titulaire

Nos membres de la haute direction à la date du présent rapport sont énumérés ci-dessous.

Clarence Otis, Jr., 55 ans, est notre président du conseil d'administration depuis novembre 2005, chef de la direction depuis novembre 2004 et administrateur depuis septembre 2004. M. Otis a été notre vice-président exécutif de mars 2002 à novembre 2004 et président de Smokey Bones Barbeque & Grill de décembre 2002 à novembre 2004. Il a été notre vice-président principal de décembre 1999 à mars 2002, et notre directeur financier de décembre 1999 à décembre 2002. Il nous a rejoint en 1995 en tant que vice-président et trésorier. Il a été notre premier vice-président, Relations avec les investisseurs de juillet 1997 à août 1998, et comme premier vice-président, Finances et trésorier d'août 1998 à décembre 1999. De 1991 à 1995, il a été

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employé par Chemical Securities, Inc. (maintenant J.P. Morgan Securities, Inc.), une société de banque d'investissement, où il avait été directeur général et directeur des finances publiques.

Andrew H. (Drew) Madsen, 55 ans, est notre président et chef de l'exploitation depuis novembre 2004 et administrateur depuis septembre 2004. M. Madsen a été notre vice-président principal et président d'Olive Garden de mars 2002 à novembre 2004, et vice-président exécutif du marketing pour Olive Garden de décembre 1998 à mars 2002. De 1997 jusqu'à ce qu'il nous rejoigne, il a été président d'International Master Publishers, Inc., une société qui développait et commercialisait directement des produits d'information aux consommateurs. Avant de nous rejoindre, il a occupé divers postes chez James River Corporation (qui fait maintenant partie de Koch Industries), notamment celui de vice-président et directeur général de l'unité des produits de consommation Dixie. De 1980 à 1992, il a occupé divers postes en marketing au sein de notre ancienne société mère, General Mills, Inc., un fabricant et distributeur de produits alimentaires de consommation.

James J. (JJ) Buettgen, 50 ans, est notre vice-président principal, directeur du marketing depuis juin 2011. Auparavant, il a été notre vice-président principal, développement des nouvelles affaires de mai 2007 à juin 2011. Il a été notre directeur principal Vice-président et président de Smokey Bones Barbeque & Grill, un concept de restaurant anciennement détenu et exploité par nous, de novembre 2004 à mai 2007, et notre vice-président principal et président désigné de Smokey Bones d'août 2004 à novembre 2004. De juillet 2003 jusqu'en août 2004, il était président de Big Bowl Asian Kitchen, une entreprise de restauration décontractée appartenant à Brinker International, Inc., un restaurateur, et d'octobre 2002 à juin 2003, il était vice-président principal du marketing et du développement de la marque pour Brinker. De 1999 à 2002, il a été vice-président principal du marketing et des ventes pour Disneyland Resorts, une division de la Walt Disney Company, où il a contribué au lancement du parc à thème Disney's California Adventure, et de 1998 à 1999 a été vice-président principal du marketing pour Hollywood Entertainment Group, un détaillant de vidéos. Il a occupé plusieurs postes de marketing au sein de notre ancienne société mère, General Mills, Inc., un fabricant et distributeur de produits alimentaires de consommation, de 1989 à 1994. De 1994 à 1998, il a été vice-président du marketing pour Olive Garden jusqu'à ce qu'il soit promu Senior Vice-président du marketing pour Olive Garden en 1998.

John H. Caron, 53 ans, est notre président, Olive Garden depuis juin 2011. Il a été notre vice-président principal, directeur du marketing d'avril 2010 à juin 2011. D'avril 2003 à avril 2010, il a été vice-président exécutif de Marketing pour Olive Garden. De 1985 jusqu'à ce qu'il nous rejoigne, il a occupé divers postes chez Unilever Bestfoods North America, dont celui de vice-président et directeur général des boissons de 2000 à 2002.

Valerie K. Collins, 52 ans, est notre vice-présidente principale, contrôleur d'entreprise depuis décembre 2006, et a été vice-présidente principale, contrôleur d'entreprise et directrice de l'information de décembre 2006 à septembre 2007. Elle a été notre vice-présidente principale et chef Agente d'information de janvier 2003 à décembre 2006, et vice-présidente principale, finances et contrôleur pour Red Lobster d'août 1998 à janvier 2003. Elle a rejoint Red Lobster en 1985 en tant que directrice des systèmes comptables et a occupé des postes de plus en plus responsables jusqu'à sa promotion au poste de vice-présidente. Finance et contrôleur d'Olive Garden en 1994 et vice-président principal des finances et contrôleur d'Olive Garden en 1996.

David C. George, 55 ans, est notre président de LongHorn Steakhouse depuis notre acquisition de RARE le 1er octobre 2007. Avant l'acquisition, il a été président de RARE’s de LongHorn Steakhouse de mai 2003 à octobre 2007. D'octobre De 2001 à mai 2003, il était vice-président principal des opérations de RARE pour LongHorn Steakhouse, et de mai 2000 à octobre 2001 était vice-président des opérations de RARE pour The Capital Grille.

Eugene I. (Gene) Lee, Jr., 50 ans, est président de notre groupe de restaurants spécialisés depuis notre acquisition de RARE le 1er octobre 2007. Avant l'acquisition, il a été président et chef de l'exploitation de RARE depuis De janvier 2001 à octobre 2007. De janvier 1999 à janvier 2001, il a été vice-président exécutif et directeur de l'exploitation de RARE.

Kim A. Lopdrup, 53 ans, est notre vice-président principal du développement commercial depuis juin 2011. Il a été président de Red Lobster de mai 2004 à juin 2011. Il nous a rejoint en novembre 2003 en tant que vice-président exécutif du marketing pour Red Lobster. . De 2001 à 2002, il a été vice-président exécutif et chef de l'exploitation pour les opérations nord-américaines de Burger King Corporation, un exploitant et franchiseur de restaurants à service rapide. De 1985 à 2001, il a travaillé pour Allied Domecq Quick Service Restaurants (“ADQSR”), un franchiseur de restaurants à service rapide dont Dunkin’ Donuts, Baskin-Robbins et Togo’s

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Eateries, où il a occupé des postes de plus en plus importants dans les domaines du marketing, de la planification stratégique et de la direction générale, avant de devenir chef de la direction d'ADQSR International.

Robert McAdam, 53 ans, est notre premier vice-président des affaires gouvernementales et communautaires depuis décembre 2006. Avant de se joindre à nous, il était à l'emploi du détaillant Wal-Mart Inc. en tant que vice-président, Affaires corporatives de 2004 à 2006, et vice-président , Relations gouvernementales avec les États et les collectivités locales de 2000 à 2004. De 1997 à 2000, il a été vice-président principal de Fleishman-Hillard, une société internationale de relations publiques.

Daisy Ng, 53 ans, est notre vice-présidente principale, directrice des ressources humaines depuis juin 2009. D'octobre 2005 à juin 2009, elle a été notre vice-présidente principale de la gestion des talents. Avant de nous rejoindre, elle était Chief Learning Officer et Vice President, Workforce Development pour Hewlett-Packard, une entreprise technologique, de novembre 2003 à août 2005.

David T. Pickens, 56 ans, est notre président, Red Lobster depuis juin 2011. Il a été notre président, Olive Garden de décembre 2004 à juin 2011. Il nous a rejoint en 1973 en tant qu'employé horaire de Red Lobster et est passé de gestionnaire stagiaire. directeur des opérations régionales, directeur des opérations, et a finalement été promu vice-président principal des opérations de la division Red Lobster. Il a rejoint Olive Garden en 1995 en tant que vice-président principal des opérations pour la division d'Orlando et a été promu vice-président exécutif des opérations en septembre 1999, où il a servi jusqu'à sa promotion au poste de président d'Olive Garden en décembre 2004.

C. Bradford (Brad) Richmond, 52 ans, est notre vice-président principal et directeur financier depuis décembre 2006. D'août 2005 à décembre 2006, il a été notre vice-président principal et contrôleur d'entreprise. Il a été premier vice-président finances, planification stratégique et contrôleur de Red Lobster de janvier 2003 à août 2005, et auparavant vice-président principal, finances et contrôleur chez Olive Garden d'août 1998 à janvier 2003. Il nous a rejoint en 1982 en tant que et analyste de boissons pour Casa Gallardo, une marque de restaurant que nous détenions et exploitions auparavant, et de juin 1985 à août 1998, il a occupé des postes de plus en plus responsables dans les finances et le marketing avec nos marques York Steak House, Red Lobster et Olive Garden aux États-Unis et Canada.

Thérèse M.Sebastian, 53 ans, est notre vice-présidente principale, avocate générale et secrétaire depuis octobre 2010. Avant de nous rejoindre, elle était vice-présidente, avocate générale et secrétaire générale de Veyance Technologies, Inc., un fabricant de produits en caoutchouc industriels et fabricant et distributeur exclusif de Goodyear & reg Engineered Products de mai 2008 à octobre 2010. Elle a également été vice-présidente principale et avocate générale et a travaillé pour Information Resources, Inc. de mai 2007 à avril 2008 avocate générale adjointe et secrétaire générale adjointe pour DTE Energy Société de septembre 2001 à mai 2007 et Senior Corporate Counsel pour CMS Energy Corporation de septembre 1994 à septembre 2001.

Divers risques et incertitudes pourraient affecter nos activités. Tous les risques décrits ci-dessous ou ailleurs dans ce rapport ou nos autres documents déposés auprès de la Securities and Exchange Commission pourraient avoir un impact important sur nos activités, notre situation financière ou nos résultats d'exploitation. Il n'est pas possible de prédire ou d'identifier tous les facteurs de risque. Des risques et incertitudes supplémentaires que nous ne connaissons pas actuellement ou que nous considérons actuellement comme non significatifs peuvent également nuire à nos activités commerciales. Par conséquent, ce qui suit n'est pas destiné à être une discussion complète de tous les risques ou incertitudes potentiels.

Les problèmes de salubrité des aliments et de maladies d'origine alimentaire tout au long de la chaîne d'approvisionnement peuvent avoir un effet négatif sur nos activités.

La sécurité alimentaire est une priorité absolue, et nous consacrons des ressources substantielles pour garantir que nos clients bénéficient de produits alimentaires sûrs et de qualité. Cependant, des problèmes de sécurité alimentaire pourraient être causés par des fournisseurs ou des distributeurs de produits alimentaires et, par conséquent, être hors de notre contrôle. De plus, quelle que soit la source ou la cause, tout signalement de maladies d'origine alimentaire telles que E. coli, l'hépatite A, la trichinose ou la salmonelle, et d'autres problèmes de salubrité des aliments, y compris la falsification ou la contamination des aliments, dans l'un de nos restaurants pourrait nuire à la réputation de nos marques et avoir un impact négatif sur nos ventes. Même les cas de maladie d'origine alimentaire, d'altération ou de contamination des aliments survenant uniquement au

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restaurants de nos concurrents pourraient donner lieu à une publicité négative sur l'industrie de la restauration en général et avoir un impact négatif sur nos ventes. La survenue de maladies d'origine alimentaire ou de problèmes de salubrité des aliments pourrait également avoir une incidence négative sur le prix et la disponibilité des ingrédients concernés, entraînant des coûts plus élevés et des marges plus faibles.

Les litiges, y compris les allégations de pratiques d'emploi illégales, déloyales ou incohérentes, peuvent avoir une incidence négative sur nos activités, notre situation financière et nos résultats d'exploitation.

Notre entreprise est soumise au risque de litige de la part des employés, invités, fournisseurs, actionnaires, agences gouvernementales ou autres par le biais d'actions privées, de recours collectifs, de procédures administratives, d'actions réglementaires ou d'autres litiges. Ces actions et procédures peuvent impliquer des allégations de pratiques d'emploi illégales, injustes ou incohérentes, y compris des violations des salaires et des heures et de la discrimination dans l'emploi. consommation de divers produits alimentaires ou d'aliments riches en calories (y compris l'obésité) autres lésions corporelles violation des lois sur les « boutiques de boissons » (offrant à une personne lésée un recours contre un établissement qui sert des boissons alcoolisées à une personne en état d'ébriété qui se blesse ensuite ou un tiers) contrefaçon de marque de commerce violation des lois fédérales sur les valeurs mobilières ou d'autres préoccupations. L'issue des litiges, en particulier les recours collectifs et les actions réglementaires, est difficile à évaluer ou à quantifier. Les plaignants dans ces types de poursuites peuvent demander le recouvrement de montants très importants ou indéterminés, et l'ampleur de la perte potentielle liée à de telles poursuites peut rester inconnue pendant de longues périodes. Le coût de la défense d'un litige peut être important. Il peut également y avoir une publicité négative associée à des litiges qui pourraient réduire l'acceptation par les clients de nos marques, que les allégations soient valides ou que nous soyons finalement jugés responsables. Les litiges pourraient également avoir d'autres répercussions sur nos activités. Des allégations de pratiques d'emploi illégales, injustes ou incohérentes, par exemple, pourraient nuire à l'acquisition et au maintien en poste des employés. Par conséquent, les litiges pourraient avoir une incidence défavorable sur nos activités, notre situation financière et nos résultats d'exploitation.

Une publicité défavorable, ou un manque de réponse efficace à une publicité défavorable, pourrait nuire à notre réputation et avoir un impact négatif sur le nombre de nos clients et nos ventes.

La bonne réputation de nos enseignes de restauration est un facteur clé de la réussite de notre entreprise. Des incidents réels ou présumés dans l'un de nos restaurants pourraient entraîner une publicité négative qui pourrait nuire à nos marques. Même des incidents survenant dans des restaurants exploités par nos concurrents ou dans la chaîne d'approvisionnement en général pourraient entraîner une publicité négative qui pourrait nuire à l'industrie de la restauration dans son ensemble et, indirectement, à nos propres marques. La publicité négative peut résulter d'allégations de pratiques d'emploi illégales, déloyales ou incohérentes, de discrimination des invités, de maladie, de blessure ou de tout autre problème discuté ci-dessus qui pourrait donner lieu à des litiges. Indépendamment du fait que les allégations ou les plaintes soient fondées, une publicité défavorable concernant un nombre limité de nos restaurants, ou seulement un seul restaurant, pourrait affecter négativement la perception du public de l'ensemble de la marque. La publicité négative peut également résulter de problèmes de santé, y compris la sécurité alimentaire et les épidémies de grippe, la publication de conclusions du gouvernement ou de l'industrie concernant les produits alimentaires, les catastrophes environnementales, les incidents criminels, les violations de la confidentialité des données, les scandales impliquant nos employés ou les problèmes opérationnels dans nos restaurants, tous pourrait rendre nos marques et nos offres de menu moins attrayantes pour nos clients et avoir un impact négatif sur le nombre de nos clients et nos ventes. Une publicité négative et son effet sur la perception globale des consommateurs de nos marques, ou notre incapacité à répondre efficacement à une publicité négative, pourraient avoir un effet défavorable important sur nos activités.

Nous sommes soumis à un certain nombre de risques liés à la réglementation fédérale, étatique et locale de notre entreprise, y compris dans les domaines de la réforme des soins de santé, des questions environnementales, du salaire minimum, de la confidentialité des données, de l'étiquetage des menus, des exigences et taxes en matière d'immigration, et d'un une réponse inefficace à la réglementation gouvernementale peut avoir une incidence sur notre structure de coûts, notre efficacité opérationnelle et la disponibilité des talents.

L'industrie de la restauration est soumise à de nombreuses lois et réglementations fédérales, étatiques et locales. Le développement et l'exploitation de restaurants dépendent dans une large mesure de la sélection et de l'acquisition de sites appropriés, qui sont soumis à des réglementations et exigences en matière de construction, de zonage, d'utilisation des terres, d'environnement, de circulation et autres. Nous sommes soumis à des licences et à des réglementations des autorités étatiques et locales relatives aux normes de santé, d'hygiène, de sécurité et d'incendie et à la vente de boissons alcoolisées. Nous sommes soumis aux lois et réglementations relatives à la préparation et à la vente d'aliments, y compris les réglementations concernant la sécurité des produits, le contenu nutritionnel et l'étiquetage des menus. Nous sommes soumis aux lois fédérales et étatiques régissant les salaires minimums, la syndicalisation et d'autres questions liées au travail. Il s'agit notamment de la Fair Labor Standards Act de 1938 et des exigences concernant les heures supplémentaires, les congés familiaux, les crédits de pourboire, les conditions de travail et les normes de sécurité. Ils comprennent également l'Immigration Reform and Control Act de 1986, qui exige entre autres la préparation du formulaire I-9 pour vérifier que les employés sont autorisés à accepter un emploi aux États-Unis.

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Nous sommes également soumis aux lois fédérales et étatiques qui interdisent la discrimination et à d'autres lois réglementant la conception et l'exploitation des installations, telles que l'Americans With Disabilities Act de 1990. Le respect de ces lois et règlements peut être coûteux et augmenter notre exposition aux litiges et aux procédures, et un manquement ou un manquement perçu à se conformer à ces lois pourrait entraîner une publicité négative qui pourrait nuire à notre réputation. Les lois et réglementations nouvelles ou changeantes relatives aux droits et activités d'organisation syndicale peuvent avoir un impact sur nos opérations au niveau des restaurants et augmenter nos coûts de main-d'œuvre.

Nous examinons la loi sur la réforme des soins de santé. Dans le cadre de cet examen, nous évaluerons les impacts potentiels de cette nouvelle loi sur notre entreprise et nous adapterons à diverses parties de la loi à mesure qu'elles entreront en vigueur. Rien ne garantit qu'une combinaison de gestion des coûts et d'augmentation des prix puisse couvrir tous les coûts associés à la conformité. Nous n'avons pas reçu de subventions exonérées d'impôt pour la fourniture de médicaments sur ordonnance aux retraités en vertu de Medicare Part D. Par conséquent, nous n'avons aucun actif d'impôt différé associé à notre plan médical pour retraités qui serait affecté par cette loi. La loi sur la réforme des soins de santé exige également que les entreprises de restauration comme la nôtre divulguent des informations sur les calories sur leurs menus. Nous ne prévoyons pas engager de coûts importants du fait du respect de cette disposition, mais ne pouvons anticiper aucun changement dans le comportement des clients résultant de la mise en œuvre de cette partie de la loi, qui pourrait avoir un effet défavorable sur nos ventes ou nos résultats d'exploitation.

Nous sommes soumis à diverses lois et réglementations fédérales, étatiques et locales relatives à l'utilisation, au stockage, au rejet, à l'émission et à l'élimination des matières dangereuses. Les autorités gouvernementales américaines et étrangères se concentrent également de plus en plus sur d'autres questions environnementales, telles que le changement climatique, la réduction des gaz à effet de serre et la consommation d'eau. Cette concentration accrue peut conduire à de nouvelles initiatives visant à réglementer un éventail encore non spécifié de questions environnementales, telles que les émissions de gaz à effet de serre, où les initiatives de « plafonnement et d'échange » pourraient effectivement imposer une taxe sur les émissions de carbone. Les efforts législatifs, réglementaires ou autres pour lutter contre le changement climatique ou d'autres préoccupations environnementales pourraient entraîner une augmentation future du coût des matières premières, des taxes, des transports et des services publics, ce qui pourrait réduire nos bénéfices d'exploitation et nécessiter des investissements futurs dans des installations et des équipements.

Nous sommes soumis aux lois relatives à la sécurité de l'information, à la confidentialité, aux paiements sans numéraire et au crédit à la consommation, à la protection et à la fraude. Un nombre croissant de gouvernements et de groupes industriels dans le monde ont établi des lois et des normes sur la confidentialité des données pour la protection des informations personnelles, y compris les numéros de sécurité sociale, les informations financières (y compris les numéros de carte de crédit) et les informations de santé. Le respect de ces lois et réglementations peut être coûteux, et tout manquement ou manquement perçu à se conformer à ces lois pourrait nuire à notre réputation ou conduire à des litiges, ce qui pourrait nuire à notre situation financière.

L'impact des lois et réglementations en vigueur, l'effet de modifications futures des lois ou des réglementations qui imposent des exigences supplémentaires et les conséquences de litiges relatifs aux lois et réglementations actuelles ou futures, ou une réponse insuffisante ou inefficace à des problèmes de réglementation ou de politique publique importants, pourraient augmenter notre structure de coûts, notre efficacité opérationnelle et la disponibilité des talents, et donc avoir un effet négatif sur nos résultats d'exploitation. Le non-respect des lois et des exigences réglementaires des autorités fédérales, étatiques et locales pourrait entraîner, entre autres, la révocation des licences requises, des mesures d'exécution administratives, des amendes et une responsabilité civile et pénale. Le respect de ces lois et réglementations peut être coûteux et peut augmenter notre exposition à des litiges ou à des enquêtes ou procédures gouvernementales.

Nous pouvons être soumis à une augmentation des coûts de main-d'œuvre et d'assurance.

Nos opérations de restauration sont soumises aux lois fédérales et étatiques régissant des questions telles que le salaire minimum, les conditions de travail, les heures supplémentaires et les crédits de pourboire. À mesure que les taux de salaire minimum fédéraux et étatiques augmentent, nous devrons peut-être augmenter non seulement les salaires de nos employés au salaire minimum, mais également les salaires versés aux employés à des taux de salaire supérieurs au salaire minimum. Les pénuries de main-d'œuvre, l'augmentation du roulement du personnel et les mandats de soins de santé pourraient également augmenter nos coûts de main-d'œuvre. Cela pourrait à son tour nous amener à augmenter les prix, ce qui pourrait avoir un impact sur nos ventes. À l'inverse, si des pressions concurrentielles ou d'autres facteurs nous empêchent de compenser l'augmentation des coûts de main-d'œuvre par des augmentations de prix, notre rentabilité peut diminuer. De plus, les primes actuelles que nous payons pour notre assurance (y compris les accidents du travail, la responsabilité civile générale, les biens, la santé et la responsabilité des administrateurs et dirigeants) peuvent augmenter à tout moment, augmentant ainsi encore nos coûts. Le montant en dollars des réclamations que nous subissons réellement en vertu de notre assurance contre les accidents du travail et de responsabilité civile générale, pour laquelle nous avons des franchises élevées par réclamation, peut également augmenter à tout moment, augmentant ainsi encore nos coûts. De plus, la disponibilité réduite de l'assurance des biens et de la responsabilité peut avoir un impact négatif sur le coût des primes et l'ampleur des pertes non assurées.

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Nous comptons fortement sur la technologie de l'information dans nos opérations, et toute défaillance matérielle, insuffisance, interruption ou violation de la sécurité de cette technologie pourrait nuire à notre capacité à exploiter efficacement notre entreprise.

Nous nous appuyons fortement sur les systèmes d'information dans toutes nos opérations, y compris pour la gestion de notre chaîne d'approvisionnement, le système de traitement des points de vente dans nos restaurants et divers autres processus et transactions. Notre capacité à gérer efficacement nos activités et à coordonner la production, la distribution et la vente de nos produits dépend en grande partie de la fiabilité et de la capacité de ces systèmes. L'échec de ces systèmes à fonctionner efficacement, des problèmes de transition vers des systèmes mis à niveau ou de remplacement, une violation matérielle de la sécurité de ces systèmes à la suite d'une cyberattaque ou tout autre échec à maintenir un cyberréseau continu et sécurisé pourraient résulter dans un préjudice ou un inconvénient substantiel pour nous ou un individu. Cela pourrait inclure le vol de notre propriété intellectuelle ou de nos secrets commerciaux, ou l'utilisation inappropriée d'informations personnelles ou d'autres “vols d'identité.” Chacune de ces situations ou violations de la confidentialité des données peut entraîner des retards dans le service client, réduire l'efficacité de nos opérations. , nécessitent d'importants investissements en capital pour remédier au problème ou entraînent une publicité négative qui pourrait nuire à notre réputation.

Notre incapacité ou notre échec à mettre en œuvre un plan complet de continuité des activités à la suite d'une catastrophe naturelle majeure telle qu'un ouragan ou une catastrophe d'origine humaine, y compris le terrorisme, dans nos installations d'entreprise pourrait avoir un impact négatif important sur nos activités.

Un grand nombre de nos systèmes et processus d'entreprise et le support d'entreprise pour nos opérations de restauration sont centralisés sur un seul site en Floride.Nous avons mis en place des procédures de reprise après sinistre et des plans de continuité des activités pour faire face à la plupart des événements de nature critique, y compris les ouragans et autres catastrophes naturelles, ainsi que des emplacements de sauvegarde et hors site pour la récupération des données et informations électroniques et autres. Cependant, si nous ne sommes pas en mesure de mettre pleinement en œuvre nos plans de reprise après sinistre, nous pouvons subir des retards dans la récupération des données, une incapacité à exécuter des fonctions vitales de l'entreprise, des retards dans les rapports et la conformité requis, des échecs pour soutenir adéquatement les opérations sur le terrain et d'autres pannes dans la communication normale et procédures d'exploitation qui pourraient avoir un effet défavorable important sur notre situation financière, nos résultats d'exploitation et notre exposition à des réclamations administratives et autres poursuites judiciaires.

Les problèmes de santé résultant de pandémies liées à l'alimentation, d'épidémies de virus de la grippe ou d'autres maladies peuvent avoir un effet négatif sur nos activités.

Les États-Unis et d'autres pays ont connu, ou pourraient connaître à l'avenir, des épidémies de virus, tels que le norovirus, la grippe aviaire ou le “SRAS”, et le H1N1 ou la “grippe porcine”, ou d'autres maladies telles que la spongiforme bovine l'encéphalopathie, communément appelée « maladie de la vache folle ». Dans la mesure où un virus ou une maladie est d'origine alimentaire, ou perçu comme étant d'origine alimentaire, de futures épidémies peuvent affecter négativement le prix et la disponibilité de certains produits alimentaires et provoquer nos invités à manger moins d'un produit, ou pourrait réduire la confiance du public dans la manipulation des aliments et/ou l'assemblage public. Par exemple, les problèmes de santé liés à la consommation de bœuf ou à des événements spécifiques tels qu'une épidémie de « maladie de la vache folle » peuvent avoir un impact négatif sur les ventes des restaurants LongHorn Steakhouse et The Capital Grille qui proposent du bœuf comme élément de menu principal. De plus, l'inquiétude du public concernant la grippe aviaire peut faire craindre la consommation de poulet, d'œufs et d'autres produits dérivés de la volaille. L'incapacité de servir des produits à base de bœuf ou de volaille limiterait notre capacité à offrir une variété de plats à nos clients. Si nous modifions le menu d'un restaurant en réponse à de telles préoccupations, nous risquons de perdre des clients qui ne préfèrent pas le nouveau menu et nous pourrions ne pas être en mesure d'attirer une nouvelle clientèle suffisante pour générer les ventes nécessaires à la rentabilité du restaurant. Nous pouvons également avoir des concurrents différents ou supplémentaires pour nos clients cibles à la suite d'un tel changement et pouvons ne pas être en mesure de concurrencer avec succès ces concurrents. Si un virus est transmis par contact humain, nos employés ou invités pourraient être infectés, ou pourraient choisir, ou être avisés, d'éviter de se rassembler dans des lieux publics, ce qui pourrait nuire à la fréquentation de nos restaurants et à notre capacité à doter en personnel restaurants, recevoir des livraisons en temps opportun ou exécuter des fonctions au niveau de l'entreprise. Nous pourrions également être touchés négativement si les juridictions dans lesquelles nous avons des restaurants imposent des fermetures obligatoires, demandent des fermetures volontaires ou imposent des restrictions sur les opérations. Même si de telles mesures ne sont pas mises en œuvre et qu'un virus ou une autre maladie ne se propage pas de manière significative, le risque perçu d'infection ou un risque important pour la santé peut avoir un impact négatif sur nos activités.

Nous sommes confrontés à une concurrence intense, et si nous ne sommes pas en mesure de continuer à livrer une concurrence efficace, nos activités, notre situation financière et nos résultats d'exploitation en seraient affectés.

Le secteur de la restauration à service complet de l'industrie de la restauration est extrêmement concurrentiel en ce qui concerne les prix, le service, l'emplacement, le personnel et le type et la qualité des aliments, et il existe de nombreux concurrents bien établis. Nous

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concurrence au sein de chaque marché avec les chaînes de restaurants nationales et régionales et les restaurants locaux. Nous sommes également confrontés à une concurrence croissante en raison de la tendance à la convergence des services d'épicerie, de charcuterie et de restauration, en particulier dans l'industrie des supermarchés qui propose des « repas pratiques » sous forme d'entrées et d'accompagnements améliorés de la section de charcuterie. Nous rivalisons principalement sur la qualité, la variété et la perception de la valeur des éléments de menu. Le nombre et l'emplacement des restaurants, le type de marque, la qualité et l'efficacité du service, l'attractivité des installations et l'efficacité des programmes de publicité et de marketing sont également des facteurs importants. Nous prévoyons qu'une concurrence intense se poursuivra en ce qui concerne tous ces facteurs. Si nous ne sommes pas en mesure de continuer à être concurrentiels de manière efficace, notre entreprise, notre situation financière et nos résultats d'exploitation en seraient affectés négativement.

Notre incapacité à générer une croissance rentable des ventes suffisante grâce à la pertinence de la marque, à l'excellence opérationnelle, à l'ouverture de nouveaux restaurants et au développement ou à l'acquisition de nouvelles marques de restauration pourrait entraîner une mauvaise performance financière.

Dans le cadre de notre stratégie commerciale, nous avons l'intention de générer une croissance rentable des ventes en augmentant les ventes des mêmes restaurants dans les restaurants existants, en continuant d'élargir notre portefeuille actuel de marques de restaurants et en développant ou en acquérant des marques supplémentaires qui peuvent être étendues de manière rentable. Cette stratégie comporte de nombreux risques et nous pourrions ne pas être en mesure d'atteindre nos objectifs de croissance. Nous pourrions ne pas être en mesure de maintenir la pertinence de la marque et l'excellence de l'exploitation des restaurants dans les marques existantes pour atteindre une croissance durable des ventes dans les mêmes restaurants et garantir la croissance de nouvelles unités. Un échec à définir et à proposer des marques claires et pertinentes qui génèrent une croissance durable du trafic dans les mêmes restaurants et produisent des opportunités de croissance des ventes et des bénéfices non traditionnelles, ou à faire évoluer les structures de coûts de soutien des marques et des restaurants de sorte qu'une croissance des ventes compétitive se traduise par une croissance stable et l'amélioration des marges bénéficiaires, pourrait avoir un effet défavorable sur nos résultats d'exploitation. De plus, nous pourrions ne pas être en mesure de soutenir une croissance soutenue de nouvelles unités ou d'ouvrir tous nos nouveaux restaurants prévus, et les nouveaux restaurants que nous ouvrons pourraient ne pas être rentables ou aussi rentables que nos restaurants existants. Les nouveaux restaurants connaissent généralement une période d'ajustement avant que les niveaux de vente et les marges d'exploitation ne se normalisent, et même les ventes des restaurants récemment ouverts à succès ne contribuent généralement pas de manière significative à la rentabilité au cours de leurs premiers mois d'exploitation. L'ouverture de nouveaux restaurants peut également avoir un effet négatif sur les niveaux de vente des restaurants existants. De plus, nous pourrions ne pas être en mesure de développer ou d'acquérir des marques supplémentaires aussi rentables que nos restaurants existants. La croissance par acquisitions peut comporter des risques supplémentaires. Par exemple, nous pouvons payer trop cher pour une marque par rapport au rendement économique réel, être obligés d'emprunter des fonds pour réaliser notre acquisition (ce qui augmenterait nos intérêts débiteurs) ou être incapables d'intégrer avec succès une marque acquise dans nos opérations.

La capacité d'ouvrir et d'exploiter de manière rentable des restaurants est soumise à divers risques, tels que l'identification et la disponibilité d'emplacements appropriés et économiquement viables, la négociation de conditions de location ou d'achat acceptables pour de nouveaux emplacements, la nécessité d'obtenir tous les permis gouvernementaux requis (y compris le zonage autorisations et permis d'alcool) en temps opportun, la nécessité de se conformer à d'autres exigences réglementaires, la disponibilité des entrepreneurs et sous-traitants nécessaires, la capacité de respecter les calendriers et les budgets de construction, la capacité de gérer les activités syndicales telles que le piquetage ou la facturation à la main qui pourrait retarder la construction, l'augmentation des coûts de la main-d'œuvre et des matériaux de construction, la disponibilité du financement à des taux et des conditions acceptables, des changements climatiques ou d'autres catastrophes naturelles qui pourraient entraîner des retards de construction et affecter négativement les résultats d'un ou plusieurs restaurants pour un montant indéterminé de temps, notre capacité à embaucher et à former du personnel de gestion qualifié et g conditions économiques et commerciales générales. À chaque emplacement potentiel, nous sommes en concurrence avec d'autres restaurants et commerces de détail pour les sites de développement souhaitables, les entrepreneurs en construction, le personnel de gestion, les employés horaires et d'autres ressources. Si nous ne parvenons pas à gérer avec succès ces risques, nous pourrions faire face à des coûts accrus et à des ventes et des bénéfices inférieurs aux prévisions au cours des périodes futures.

Nous avons contracté un endettement supplémentaire important pour financer l'acquisition de RARE, ce qui pourrait réduire notre flexibilité commerciale et augmenter nos coûts d'emprunt.

Nous avons contracté un endettement supplémentaire substantiel pour financer l'acquisition de RARE. Bien que notre ratio d'endettement ajusté sur le capital total ajusté soit tombé à des niveaux proches d'avant l'acquisition, il reste plus élevé qu'il ne l'était avant l'acquisition. Notre endettement accru et notre ratio dette ajustée/capital total ajusté plus élevé, par rapport à celui qui existait sur une base historique, peuvent avoir pour effet, entre autres, de réduire notre flexibilité pour répondre à l'évolution des conditions commerciales et économiques et à l'augmentation des coûts d'emprunt.

Notre niveau d'endettement pourrait avoir des conséquences importantes. Par exemple, il peut :

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exiger une partie substantielle de nos flux de trésorerie liés à l'exploitation pour le paiement du principal et des intérêts de notre dette et réduire notre capacité à utiliser nos flux de trésorerie pour financer le fonds de roulement, les dépenses en immobilisations et les besoins généraux de l'entreprise

limiter notre capacité à obtenir des financements supplémentaires pour financer le fonds de roulement, les dépenses en immobilisations, les acquisitions supplémentaires ou les besoins généraux de l'entreprise, en particulier si les notes attribuées à nos titres de créance par les agences de notation étaient revues à la baisse et

limiter notre flexibilité pour nous adapter à l'évolution des conditions commerciales et du marché et nous rendre plus vulnérables à un ralentissement des conditions économiques générales par rapport à nos concurrents.

Il existe diverses clauses restrictives financières et autres restrictions dans nos instruments de dette. Si nous ne respectons pas l'une de ces exigences, la dette connexe (et toute autre dette non liée) pourrait devenir exigible et payable avant son échéance déclarée. Un défaut sur nos titres de créance peut également affecter de manière significative notre capacité à obtenir un financement supplémentaire ou alternatif.

Notre capacité à effectuer des paiements programmés ou à refinancer nos dettes au titre de l'endettement dépendra de notre performance opérationnelle et financière, qui à son tour, est soumise aux conditions économiques en vigueur et à des facteurs financiers, commerciaux et autres indépendants de notre volonté.

Nos plans d'expansion de nos nouvelles marques Bahama Breeze et Seasons 52 et les tests de restaurants synergiques qui n'ont pas encore prouvé leur viabilité à long terme pourraient ne pas être couronnés de succès, ce qui pourrait nous obliger à investir davantage dans ces marques et à tester les formats et les résultats. en pertes et dépréciations.

Bien que chacune de nos marques de restaurants, ainsi que chacun de nos restaurants individuels, soient soumis aux risques et incertitudes décrits ci-dessus, il existe un niveau accru de risque et d'incertitude lié à l'exploitation et à l'expansion de nos nouvelles marques telles que Bahama Breeze et Saisons 52 et l'expérimentation de nouveaux formats de restauration comme les restaurants synergiques. Ces marques et formats de test n'ont pas encore prouvé leur pérennité ou leur potentiel de croissance. Nous avons réalisé des investissements substantiels dans le développement et l'expansion de chacune de ces marques et formats de test, et des investissements supplémentaires sont nécessaires. Bien que nous ayons mis en œuvre un certain nombre de changements dans les opérations à Bahama Breeze et que nous pensons avoir suffisamment amélioré l'expérience client et l'économie des unités pour relancer une croissance modeste des unités, rien ne garantit que ces changements continueront de porter leurs fruits ou que de nouvelles unités supplémentaires la croissance se produira. Seasons 52 en est également aux premiers stades de son développement et nécessitera des ressources supplémentaires pour soutenir sa croissance. De même, rien ne garantit que le test du format de restaurant Synergy s'avérera fructueux. Dans chaque cas, ces marques et formats continueront d'être soumis aux risques et incertitudes qui accompagnent toute marque ou format de restaurant émergent.

Un manque de disponibilité d'emplacements appropriés pour de nouveaux restaurants ou une baisse de la qualité des emplacements de nos restaurants actuels peut avoir une incidence négative sur nos ventes et nos résultats d'exploitation.

Le succès de nos restaurants dépend en grande partie de leur emplacement. À mesure que les modèles démographiques et économiques changent, les emplacements actuels peuvent ne plus être attrayants ou rentables. Des baisses possibles dans les quartiers où sont situés nos restaurants ou des conditions économiques défavorables dans les zones entourant ces quartiers pourraient entraîner une réduction des ventes dans ces endroits. De plus, les emplacements souhaitables pour l'ouverture de nouveaux restaurants ou pour le déménagement de restaurants existants peuvent ne pas être disponibles à un coût acceptable lorsque nous identifions une opportunité particulière pour un nouveau restaurant ou un déménagement. La survenance d'un ou plusieurs de ces événements pourrait avoir un effet défavorable important sur nos ventes et nos résultats d'exploitation.

Nous pourrions subir des coûts plus élevés que prévu associés à l'ouverture de nouveaux restaurants ou à la fermeture, la relocalisation et la rénovation de restaurants existants, ce qui pourrait avoir une incidence défavorable sur nos résultats d'exploitation.

Nos ventes et nos dépenses peuvent être affectées de manière significative par le nombre et le calendrier de l'ouverture de nouveaux restaurants et de la fermeture, de la relocalisation et de la rénovation de restaurants existants. Nous engageons des dépenses de pré-ouverture substantielles chaque fois que nous ouvrons un nouveau restaurant et d'autres dépenses lorsque nous fermons, déménageons ou rénovons des restaurants existants. Les frais d'ouverture, de fermeture, de déménagement ou de rénovation de l'un de nos restaurants peuvent être plus élevés que prévu. Une augmentation de ces dépenses pourrait avoir une incidence défavorable sur nos résultats d'exploitation.

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L'augmentation des frais de publicité et de marketing pourrait avoir une incidence défavorable sur nos résultats d'exploitation.

Si nos concurrents augmentent leurs dépenses en publicité et promotions, si nos dépenses en publicité, médias ou marketing augmentent, ou si nos publicités et promotions deviennent moins efficaces que celles de nos concurrents, nous pourrions subir un effet défavorable important sur nos résultats d'exploitation. Une publicité inadéquate ou inefficace pourrait entraver notre capacité à maintenir la pertinence de la marque et à augmenter les ventes.

Un échec à développer et à recruter des leaders efficaces, la perte de personnel clé ou une pénurie importante d'employés de restaurant de haute qualité pourraient compromettre notre capacité à atteindre nos objectifs de croissance.

Notre croissance future dépend en grande partie des contributions et des capacités des principaux dirigeants et autres employés. Notre croissance future dépend également en grande partie de notre capacité à recruter et à retenir des employés de haute qualité pour travailler et gérer nos restaurants. Nous devons continuer à recruter, retenir et motiver la direction et les autres employés afin de maintenir nos activités actuelles et de soutenir notre croissance projetée. Un échec à maintenir une capacité organisationnelle appropriée et une capacité à soutenir l'excellence du leadership et à constituer une équipe adéquate requise pour la croissance, une perte d'employés clés ou une pénurie importante d'employés de restaurant de haute qualité pourraient compromettre notre capacité à atteindre nos objectifs de croissance.

Le prix et la disponibilité des principaux produits alimentaires, ingrédients et services publics utilisés par nos restaurants et l'incapacité à réaliser des économies d'échelle dans les achats pourraient avoir une incidence défavorable sur nos ventes et nos résultats d'exploitation.

Nos résultats d'exploitation dépendent grandement de notre capacité à anticiper et à réagir aux changements de prix et de disponibilité des aliments, des ingrédients, des services publics et d'autres coûts connexes sur lesquels nous pouvons avoir peu de contrôle. Les marges d'exploitation de nos restaurants sont soumises aux changements de prix et de disponibilité des produits alimentaires, y compris les crevettes, le homard, le crabe et d'autres fruits de mer, ainsi que le bœuf, le porc, le poulet, le fromage et les fruits et légumes. L'introduction ou la modification des tarifs sur les crevettes importées ou d'autres produits alimentaires pourrait augmenter nos coûts et éventuellement avoir un impact sur l'approvisionnement de ces produits. Nous essayons de tirer parti de notre taille pour réaliser des économies d'échelle dans les achats, mais rien ne garantit que nous pouvons toujours le faire efficacement. Nous sommes soumis aux risques généraux d'inflation. Les marges d'exploitation de nos restaurants sont également affectées par les fluctuations du prix des services publics tels que l'électricité et le gaz naturel, que ce soit en raison de l'inflation ou non, dont les restaurants dépendent pour leur approvisionnement énergétique. De plus, les interruptions de la disponibilité du gaz, de l'électricité, de l'eau ou d'autres services publics, qu'elles soient dues au vieillissement des infrastructures, aux conditions météorologiques, aux incendies, aux dommages causés par les animaux, aux arbres, aux accidents de creusement ou à d'autres raisons largement hors de notre contrôle, peuvent nuire à nos opérations. Certains climatologues prédisent que les effets à long terme du changement climatique peuvent entraîner des conditions météorologiques plus sévères et volatiles. Notre incapacité à anticiper et à réagir efficacement à un changement défavorable dans l'un de ces facteurs pourrait avoir un effet défavorable important sur nos ventes et nos résultats d'exploitation.

Nous pouvons perdre des ventes ou subir une augmentation des coûts si nos restaurants connaissent des pénuries ou des interruptions dans la livraison de nourriture et d'autres produits de nos vendeurs et fournisseurs tiers.

Pénuries ou interruptions possibles dans l'approvisionnement de nos restaurants en produits alimentaires et autres fournitures causées par des conditions météorologiques défavorables, des catastrophes naturelles telles que des inondations et des tremblements de terre, l'incapacité de nos fournisseurs à obtenir du crédit dans un marché du crédit tendu ou à rester solvables compte tenu des perturbations de la situation financière marchés, ou d'autres conditions indépendantes de notre volonté pourraient affecter négativement la disponibilité, la qualité et le coût des articles que nous achetons et les opérations de nos restaurants. Nous pouvons avoir un nombre limité de fournisseurs pour certains de nos produits. Le risque lié à la chaîne d'approvisionnement pourrait augmenter nos coûts et limiter la disponibilité des produits essentiels à nos activités de restauration. Si nous fermons temporairement un restaurant ou supprimons des articles populaires du menu d'un restaurant, ce restaurant peut subir une réduction significative des ventes pendant la période touchée par la pénurie ou par la suite en raison du changement de nos clients dans leurs habitudes de restauration.

La volatilité de la valeur marchande des dérivés que nous utilisons pour couvrir les expositions aux fluctuations des prix des marchandises peut entraîner une volatilité de nos marges brutes et de notre bénéfice net.

Nous utilisons ou pouvons utiliser des dérivés pour couvrir le risque de prix pour certains de nos principaux ingrédients et coûts énergétiques, y compris, mais sans s'y limiter, le café, le beurre, le blé, l'huile de soja, le porc, le bœuf, le carburant diesel, l'essence et le gaz naturel. Les variations de valeur de ces dérivés sont actuellement comptabilisées dans les résultats, ce qui entraîne une volatilité à la fois de la marge brute et du résultat net. Ces gains et pertes sont présentés comme une composante du coût des ventes dans nos états consolidés des résultats inclus dans nos états financiers consolidés. Nous pouvons enregistrer des bénéfices volatils en raison de ces traitements comptables.

Table des matières

Certains facteurs économiques et commerciaux spécifiques à l'industrie de la restauration et d'autres facteurs macroéconomiques généraux, notamment le chômage, les prix de l'énergie et les taux d'intérêt, qui sont largement hors de notre contrôle, peuvent affecter négativement le comportement des consommateurs et nos résultats d'exploitation.

Nos résultats commerciaux dépendent d'un certain nombre de facteurs économiques généraux et spécifiques à l'industrie, dont beaucoup sont indépendants de notre volonté. Le secteur de la restauration à service complet de l'industrie de la restauration est affecté par les changements des conditions économiques nationales, régionales et locales, les fluctuations saisonnières des volumes de ventes, les habitudes de dépenses et les préférences des consommateurs, y compris les changements dans les goûts et les habitudes alimentaires des consommateurs, et le niveau d'acceptation des consommateurs de nos enseignes de restauration. La performance des restaurants individuels peut également être affectée par des facteurs tels que les tendances démographiques, les conditions météorologiques extrêmes, y compris les ouragans, les schémas de circulation et le type, le nombre et l'emplacement des restaurants concurrents.

Les conditions économiques générales peuvent également avoir une incidence défavorable sur nos résultats d'exploitation. Des cycles économiques de récession, un ralentissement économique prolongé, une détérioration de l'économie, une augmentation du chômage, une augmentation des prix de l'énergie, des taux d'intérêt en hausse ou d'autres pressions sur les coûts à l'échelle du secteur pourraient affecter le comportement des consommateurs et les dépenses pour les repas au restaurant et entraîner une baisse des ventes et des bénéfices. Les pertes d'emplois, les saisies, les faillites et la chute des prix des maisons pourraient amener les clients à faire moins d'achats discrétionnaires, et toute diminution significative de notre trafic client ou du bénéfice moyen par transaction aura un impact négatif sur nos performances financières. De plus, si les coûts de l'essence, du gaz naturel, de l'électricité et d'autres sources d'énergie augmentent, et si les coûts des cartes de crédit, des prêts hypothécaires et d'autres emprunts augmentent avec la hausse des taux d'intérêt, nos clients peuvent avoir un revenu disponible inférieur et réduire la fréquence à laquelle ils mangent au restaurant, peuvent dépensez moins à chaque sortie au restaurant ou choisissez des restaurants moins chers.

De plus, nous ne pouvons pas prévoir les effets que pourraient avoir sur nos opérations, l'économie ou la confiance des consommateurs en général. N'importe lequel de ces événements pourrait affecter les habitudes de dépenses des consommateurs ou entraîner une augmentation des coûts pour nous en raison des mesures de sécurité.

Des changements défavorables dans les facteurs ci-dessus ou dans d'autres conditions commerciales et économiques affectant nos clients pourraient augmenter nos coûts, réduire le trafic dans certains ou tous nos restaurants ou imposer des limites pratiques sur les prix, ce qui pourrait réduire nos marges bénéficiaires et avoir un effet défavorable important effet sur notre situation financière et nos résultats d'exploitation.

Les perturbations des marchés financiers et du crédit peuvent avoir un impact négatif sur les habitudes de dépenses des consommateurs, affecter la disponibilité et le coût du crédit et augmenter les dépenses des régimes de retraite.

Notre capacité à effectuer les paiements prévus ou à refinancer notre dette et à obtenir du financement pour des acquisitions ou à d'autres fins générales d'entreprise et commerciales dépendra de notre performance opérationnelle et financière, qui à son tour est soumise aux conditions économiques en vigueur et aux facteurs financiers, commerciaux et autres. au-delà de notre contrôle. Les marchés mondiaux du crédit et le secteur des services financiers ont récemment traversé une période de troubles sans précédent, caractérisée par la faillite, la faillite ou la vente de diverses institutions financières et un niveau d'intervention sans précédent de la part des États-Unis et d'autres gouvernements. Ces événements peuvent avoir un impact négatif sur la disponibilité du crédit déjà conclu, ainsi que sur la disponibilité et le coût du crédit à l'avenir. Rien ne garantit que nous serons en mesure d'accorder du crédit à des conditions que nous jugeons acceptables ou qui nous permettent de financer nos activités avec des marges historiques. Le manque de crédit, ainsi que les facteurs macroéconomiques évoqués précédemment, peuvent avoir un impact défavorable sur certains de nos fournisseurs, propriétaires et autres locataires des centres commerciaux dans lesquels nous sommes implantés. Si ces problèmes persistent ou s'aggravent, ils pourraient encore avoir une incidence importante sur ces parties, ce qui pourrait à son tour avoir une incidence négative sur nos résultats financiers. Toute perturbation nouvelle ou continue des marchés financiers peut également avoir un impact négatif sur l'économie américaine et mondiale, ce qui pourrait avoir un impact négatif sur les habitudes de dépenses des consommateurs. Il ne peut y avoir aucune assurance quant à la façon ou au moment où cette période de troubles sera résolue. Des changements sur les marchés des capitaux pourraient également avoir des effets importants sur notre régime de retraite. Nos revenus ou dépenses de retraite sont touchés par des facteurs tels que la performance du marché des actifs de la fiducie principale de retraite maintenue pour les régimes de retraite de certains de nos employés, la répartition moyenne pondérée des actifs et le taux de rendement à long terme des actifs de nos régimes de retraite, le taux d'actualisation utilisé pour déterminer les composantes du coût des services et des intérêts de notre coût de retraite périodique net et les taux d'augmentation présumés de la rémunération future de nos employés. Si les actifs de nos régimes de retraite n'atteignent pas des taux de rendement positifs ou si nos estimations

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et les taux présumés ne sont pas exacts, nos revenus pourraient diminuer parce que les coûts de retraite périodiques nets augmenteraient et nous pourrions être tenus de fournir des fonds supplémentaires pour couvrir nos obligations envers les employés en vertu du régime de retraite.

Nous sommes confrontés à une variété de risques associés au fait de faire affaire avec des franchisés, des partenaires commerciaux et des fournisseurs sur les marchés étrangers.

Notre expansion sur les marchés internationaux pourrait créer des risques pour nos marques et notre réputation. Nous pensons avoir sélectionné des partenaires d'exploitation et des franchisés internationaux de haut calibre ayant une expérience significative dans les opérations de restauration, et leur fournir une formation et un soutien. Cependant, le succès et la qualité ultimes de tout restaurant franchisé dépendent du franchisé. Si le franchisé n'exploite pas avec succès ses restaurants d'une manière conforme à nos normes, ou si les clients ont des expériences négatives en raison de problèmes de qualité des aliments ou d'exécution opérationnelle, les valeurs de notre marque pourraient en pâtir, ce qui pourrait avoir un effet négatif sur nos activités.

Rien ne garantit non plus que les opérations internationales seront rentables ou que la croissance internationale se poursuivra. Nos opérations internationales sont soumises aux mêmes risques associés à nos opérations nationales, ainsi qu'à un certain nombre de risques supplémentaires. Ceux-ci incluent, entre autres, les conditions économiques et politiques internationales, les fluctuations des devises étrangères et les différentes cultures et préférences des consommateurs.

Nous sommes également soumis à des réglementations gouvernementales dans le monde entier qui ont un impact sur la façon dont nous faisons des affaires avec nos franchisés et fournisseurs internationaux. Il s'agit notamment des exigences antitrust et fiscales, des réglementations anti-boycott, des réglementations sur l'importation/l'exportation/les douanes et d'autres réglementations commerciales internationales, le USA Patriot Act et le Foreign Corrupt Practices Act. Le non-respect de ces exigences légales pourrait nous exposer à des dettes monétaires et à d'autres sanctions, ce qui pourrait nuire à nos activités, à nos résultats d'exploitation et à notre situation financière.

Le défaut de protéger nos marques de service ou toute autre propriété intellectuelle pourrait nuire à notre entreprise.

Nous considérons nos marques de service Darden Restaurants ®, Red Lobster ®, Olive Garden ®, LongHorn Steakhouse ®, The Capital Grille ®, Bahama Breeze ® et Seasons 52 ®, ainsi que d'autres marques de service et marques commerciales liées à nos activités de restauration, comme ayant des valeur et étant important pour nos efforts de marketing. Nous nous appuyons sur une combinaison de protections fournies par des contrats, des droits d'auteur, des brevets, des marques de commerce, des marques de service et d'autres droits de droit commun, tels que les lois sur les secrets commerciaux et la concurrence déloyale, pour protéger nos restaurants et services contre les infractions. Nous avons enregistré certaines marques de commerce et marques de service aux États-Unis et dans des juridictions étrangères. Cependant, nous sommes conscients que des noms et des marques identiques ou similaires à nos marques de service sont utilisés de temps à autre par d'autres personnes. Bien que notre politique soit de nous opposer à une telle violation, des utilisations non autorisées supplémentaires ou inconnues ou tout autre détournement de nos marques de commerce ou de service pourraient diminuer la valeur de nos marques et nuire à nos activités. De plus, une protection efficace de la propriété intellectuelle peut ne pas être disponible dans tous les pays dans lesquels nous avons ou avons l'intention d'ouvrir ou de franchiser un restaurant. Bien que nous pensons avoir pris les mesures appropriées pour protéger notre propriété intellectuelle, rien ne garantit que ces protections seront adéquates, et la défense ou l'application de nos marques de service et autres propriétés intellectuelles pourrait entraîner la dépense de ressources importantes.

Une dépréciation de la valeur comptable de notre écart d'acquisition ou d'autres actifs incorporels pourrait avoir une incidence défavorable sur notre situation financière et nos résultats d'exploitation consolidés.

Le goodwill représente la différence entre le prix d'achat des sociétés acquises et les justes valeurs correspondantes des actifs nets acquis. Nous testons le goodwill pour dépréciation annuellement et chaque fois que des événements ou des changements de circonstances indiquent qu'une dépréciation a pu se produire. Nous comparons la valeur comptable d'une unité d'exploitation, y compris l'écart d'acquisition, à la juste valeur de l'unité. La valeur comptable est fondée sur les actifs et les passifs associés aux opérations de cette unité d'exploitation. Si la valeur comptable est inférieure à la juste valeur, aucune dépréciation n'existe. Si la valeur comptable est supérieure à la juste valeur, il existe un indice de perte de valeur. Une quantité importante de jugement est nécessaire pour déterminer s'il existe un indice de perte de valeur. Les facteurs peuvent inclure, entre autres : une baisse significative de nos flux de trésorerie futurs attendus une baisse soutenue et significative du cours de nos actions et de notre capitalisation boursière un changement défavorable important dans les facteurs juridiques ou dans le climat des affaires une concurrence imprévue le test de recouvrabilité d'un actif important groupe au sein d'une unité déclarante et des taux de croissance plus lents. Tout changement défavorable de ces facteurs aurait une incidence importante sur la recouvrabilité de ces actifs et aurait une incidence négative sur notre situation financière et nos résultats d'exploitation consolidés. Nous calculons le montant de la dépréciation en comparant la juste valeur implicite du goodwill de l'unité d'exploitation à la valeur comptable de ce goodwill. Nous sommes tenus de comptabiliser une charge de dépréciation hors trésorerie si les tests effectués indiquent que le goodwill a subi une dépréciation.

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Nous évaluons la durée de vie utile de nos autres actifs incorporels, principalement les marques déposées LongHorn Steakhouse ® et The Capital Grille ®, afin de déterminer s'ils ont une durée de vie définie ou indéfinie. Pour déterminer la durée de vie utile, il faut des jugements et des hypothèses importants concernant les effets futurs de l'obsolescence, de la demande, de la concurrence, d'autres facteurs économiques (tels que la stabilité de l'industrie, des mesures législatives qui entraînent un environnement réglementaire incertain ou changeant, et les changements attendus dans canaux de distribution), le niveau des dépenses d'entretien requises et la durée de vie prévue d'autres groupes d'actifs connexes.

Comme pour le goodwill, nous testons annuellement la dépréciation de nos actifs incorporels à durée de vie indéfinie (principalement des marques de commerce) et chaque fois que des événements ou des changements de circonstances indiquent que leur valeur comptable pourrait ne pas être recouvrable. Nous estimons la juste valeur des marques de commerce sur la base d'un modèle d'évaluation des revenus utilisant la méthode de l'allègement des redevances, qui nécessite des hypothèses relatives aux ventes projetées de notre plan annuel à long terme, des taux de redevances présumés qui pourraient être payables si nous ne possédions pas les marques de commerce et un taux d'actualisation.

Nous ne pouvons pas prédire avec précision le montant et le moment de toute dépréciation d'actifs. Si la valeur de l'écart d'acquisition ou d'autres actifs incorporels venait à se déprécier, cela pourrait avoir un effet défavorable sur notre situation financière et nos résultats d'exploitation consolidés.

L'échec de nos contrôles internes sur l'information financière et les modifications futures des normes comptables peuvent entraîner des résultats d'exploitation inattendus défavorables, affecter nos résultats d'exploitation déclarés ou nuire à nos activités et à nos résultats financiers.

Notre direction est chargée d'établir et de maintenir un contrôle interne efficace à l'égard de l'information financière. Le contrôle interne à l'égard de l'information financière est un processus visant à fournir une assurance raisonnable quant à la fiabilité de l'information financière à des fins externes conformément aux principes comptables généralement reconnus aux États-Unis.En raison de ses limites inhérentes, le contrôle interne sur l'information financière n'est pas destiné à fournir une assurance absolue que nous empêcherions ou détecterions une inexactitude dans nos états financiers ou une fraude. Notre croissance et l'acquisition d'autres entreprises de restauration dont les procédures ne sont pas identiques aux nôtres pourraient exercer une pression supplémentaire importante sur notre système de contrôle interne sur les rapports financiers. Tout manquement à maintenir un système efficace de contrôle interne sur l'information financière pourrait limiter notre capacité à communiquer nos résultats financiers avec exactitude et en temps opportun ou à détecter et prévenir la fraude. Une défaillance importante de l'information financière ou une faiblesse importante du contrôle interne de l'information financière pourrait entraîner une perte de confiance des investisseurs et une baisse du prix du marché de nos actions ordinaires.

Un changement dans les normes comptables peut avoir un effet significatif sur nos résultats publiés et peut affecter notre déclaration des transactions avant que le changement ne soit effectif. De nouvelles déclarations et diverses interprétations de déclarations ont eu lieu et pourraient survenir à l'avenir. Les modifications apportées aux règles comptables existantes ou la remise en cause des pratiques comptables actuelles peuvent avoir une incidence négative sur nos résultats financiers publiés. De plus, nos hypothèses, estimations et jugements liés à des questions comptables complexes pourraient avoir une incidence importante sur nos résultats financiers. Principes comptables généralement reconnus et déclarations comptables connexes, directives de mise en œuvre et interprétations concernant un large éventail de questions pertinentes pour notre entreprise, y compris, mais sans s'y limiter, la constatation des revenus, la juste valeur des investissements, la dépréciation des actifs à long terme, les contrats de location et les transactions économiques connexes, les dérivés, les prestations de retraite et les avantages complémentaires de retraite, les actifs incorporels, l'auto-assurance, les impôts sur le revenu, les biens et l'équipement, les lois et litiges relatifs aux biens non réclamés et la rémunération à base d'actions sont très complexes et impliquent de nombreuses hypothèses, estimations et jugements subjectifs par nous. Des modifications de ces règles ou de leur interprétation ou des changements dans nos hypothèses, estimations ou jugements sous-jacents pourraient modifier de manière significative notre performance financière annoncée ou attendue.

Capitale
Investissement(1)
Carré
Pieds(2)
À manger
Sièges(3)
À manger
Tableaux(4)
Article 1B. COMMENTAIRES NON RÉSOLU DU PERSONNEL

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Établissements de restauration – Opérations continues

Au 29 mai 2011, nous exploitions 1 894 restaurants (dont 698 Red Lobster, 754 Olive Garden, 354 LongHorn Steakhouse, 44 The Capital Grille, 26 Bahama Breeze, 17 Seasons 52 et un Synergy), dans les emplacements suivants :


Réouverture Que souhaitez-vous savoir

Le 25 janvier, le département californien de la santé publique a annoncé la fin de l'ordre de séjour à domicile de l'État, qui ramène chaque comté à la structure de réouverture à plusieurs niveaux et au « Plan directeur pour une économie plus sûre » de l'État.

Bien que cette action supprime l'interdiction de l'État de manger en plein air, il est important de noter que cette action renvoie l'autorité à chaque service de santé local pour déterminer s'il s'alignera sur l'État ou sera plus restrictif.

Pour voir l'état des activités dans votre comté tel que déterminé par l'État de Californie, cliquez ici : https://covid19.ca.gov/safer-economy/

Noter: Même si l'État autorise les repas sur place, votre comté peut imposer ses propres limites à cette activité, et plusieurs l'ont fait dans le passé.

L'ARC continue de lutter sans relâche pour la en sécurité réouverture de tous les restaurants.

DIRECTIVES D'ÉTAT : À EMPORTER, DRIVE THRU, & LIVRAISON

CONSEILS DE RESTAURATION SUR PLACE

Cette liste de contrôle (https://covid19.ca.gov/pdf/checklist-dine-in-restaurants.pdf) est destinée à aider les restaurants-restaurants à mettre en œuvre leur plan de prévention de la propagation du COVID-19 sur le lieu de travail et est un supplément au « DIRECTIVES DE L'INDUSTRIE : Restaurants, bars et établissements vinicoles ».

MANDAT DE REVÊTEMENT DU VISAGE À L'ÉTAT

Le Département d'État de la santé publique exige que les employés des restaurants et TOUS les individus dans tout l'État portent des couvre-visages lorsqu'ils sont en public ou dans/dans une entreprise privée.

Pour plus de détails sur la commande de masques faciaux à l'échelle de l'État, veuillez consulter le lien ici :

QUE FAIRE?- LIEUX DE TRAVAIL POSITIFS COVID-19

L'été dernier, le gouverneur Newsom a publié le « COVID-19 Employer Playbook » pour une réouverture en toute sécurité.

Le document contient des conseils sur la façon de gérer les incidents d'employés positifs au COVID-19 sur le lieu de travail, notamment :

  • Actions obligatoires de préparation aux épidémies
  • Attentes en matière de communication avec le directeur local de la santé des cas COVID-19
  • Protocoles de test et de prévention de la propagation sur le lieu de travail
  • Procédures pour permettre aux employés de retourner au travail
  • Signalement des cas de COVID-19 à CAL/OSHA

Il est essentiel de savoir que les services de santé locaux peuvent également avoir leurs procédures plus précises sur ce qu'il faut faire dans le cas d'un lieu de travail positif au COVID-19.

Les membres de l'ARC reçoivent des informations plus détaillées, y compris l'accès à notre ligne d'assistance et notre centre juridique. Intéressé par l'adhésion? Cliquez ici pour en savoir plus.


L'hôtel de ligne Est. 2014

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Salut ami.

Je voulais juste vous rappeler avant de partir que vous pouvez envoyer plusieurs messages et afficher les tarifs de vos lieux préférés en un seul endroit ici à TVR.

Limite de lieu Parvenu

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Réglage du lieu

Cela inclut-il les frais de restauration ?

Les événements LINE auront certains minimums de nourriture et de boissons, qui excluent les frais de service de 20 % et la taxe de vente de 9,6 %

Une assurance supplémentaire peut être requise selon l'événement

Capacité

  • Équipement A/V
  • Suite nuptiale/vestiaires sur place
  • Service de voiturier
  • Wifi
  • Grand parking sur place
  • Chaises de salle à manger
  • Tables à manger
  • Toilettes sur place

Conçu en 1964 par les architectes Daniel Mann Johnson + Mendenhall, le bâtiment emblématique se trouve à Koreatown, un épicentre culturel de Los Angeles. Sean Knibb, mieux connu pour son aménagement paysager primé et son restaurant A-Frame, a conçu des intérieurs modernes et de caractère. Chaque zone est aménagée avec des meubles sélectionnés à la main et conçus sur mesure par le studio Knibb&rsquos, divers objets d&rsquoart et des œuvres d'art originales d'artistes locaux.

Le cadre de l'hôtel sur Wilshire et Normandie est un véritable épicentre de la métropole de Los Angeles, à quelques minutes de Beverly Hills, d'Hollywood et du centre-ville, il n'y a pas un autre emplacement si central à toutes les attractions de LA.

Créé en collaboration avec le chef deux étoiles Michelin et natif d'Angeleno, Josiah Citrin, Openaire est une oasis de verdure au bord de la piscine au centre de Koreatown. Le menu propose les meilleurs ingrédients californiens de la terre et de la mer, embrassant les saisons et présentés dans un format partageable. Simplement, Openaire est une célébration de la vie intérieure/extérieure au centre du melting-pot qu'est LA.

Rendez-vous au bar du hall de l'hôtel classique LINE LA&rsquos et profitez d'un menu de cocktails inventifs de l'agence Happy Hour, ainsi que de collations, d'un menu assis et de bonnes lectures. C'est une ambiance.

Mais d'abord, coffee&hellip avec les fournisseurs de caféine bien-aimés de Los Angeles, Alfred's Coffee, servant du café, leur matcha signature et des plats faciles à emporter dans le hall.

Décrochez le téléphone, passez votre commande et gardez ce peignoir parce que vous n'avez pas à quitter la pièce. Nous livrerons un délicieux repas à votre porte avec la facilité qui ressemble à une pizzeria ou à des plats à emporter chinois à New York. Mais ce n'est pas de la pizza et nous ne sommes pas à New York. Bienvenue à LA.

Bars & Salons : Salle de pause 86
Ayant grandi à k-town dans les années 80, les frères Mark et Jonnie Houston ont créé une distorsion temporelle qui ramène les invités quelques décennies en arrière. Attendez-vous à des performances en direct, des DJ invités, des suites de karaoké, une piste de danse et des collations de style salle de pause.

Bar du hall
Rendez-vous au bar classique du hall de l'hôtel LINE LA&rsquos et profitez d'un menu de cocktails inventifs de l'agence Happy Hour, ainsi que de collations, d'un menu assis et de bonnes lectures. C'est une ambiance.

Au bord de la piscine
Grillés au bord de la piscine et directement du Big Green Egg, des plats légers et savoureux sont servis tous les jours au deuxième étage. C'est notre version d'un barbecue dans la cour et vous êtes invité.

L'Hôtel de la Ligne

3515 Wilshire Boulevard, Los Angeles, Californie, États-Unis

Nous avons tous entendu parler des boutiques éphémères et nous avons probablement rencontré un couple présentant vos marques préférées. Mais qu'en est-il d'un club de cocktails éphémère ? C'est exactement ce que pensait The LINE à Koreatown à Los Angeles lorsqu'ils ont lancé leur nouveau programme de bar il n'y a pas si longtemps. Ils ont fait appel à l'agence Happy Hour pour concevoir et produire l'expérience après les avoir rencontrés dans un autre pop-up il y a quelques années. Situé au bar du hall de The LINE, le menu propose des boissons amusantes comme "The Hey Bae" qui sont servies dans un bol à punch. Nous avons rencontré The LINE au sujet de la nouvelle expérience et de la façon dont ils fournissent "une plate-forme permettant à notre communauté de s'exprimer de manière créative".

L'Hôtel de la Ligne

3515 Wilshire Boulevard, Los Angeles, Californie, États-Unis

Connu pour être un lieu de communauté et de rassemblement, The LINE Hotel accueille les voyageurs et les voisins dans leur « havre d'expression créative » à Koreatown, Los Angeles. Cet été, The LINE a organisé une série de dîners, bien nommée "Dîner avec des étrangers", qui a réuni des influenceurs de tous les coins de l'industrie créative pour partager un repas et une conversation.

L'objectif : réunir de grands penseurs pour dîner et réfléchir à ce qui fait la grandeur d'un espace. La série "Dîner avec des étrangers" a non seulement encouragé les étrangers à devenir des amis, mais a également permis à l'équipe de l'hôtel d'en savoir plus sur la façon dont les influenceurs perçoivent les espaces communs, y compris les hôtels et les restaurants, sur les qualités qui rendent un espace de rassemblement génial et sur les caractéristiques. donner envie à quelqu'un de rester dans un lieu plutôt qu'un autre. Les convives ont convenu, l'ambiance et le lien émotionnel jouent un rôle important dans le choix de l'endroit où séjourner et jouer.

Photographie par Gia Trimble

L'Hôtel de la Ligne

3515 Wilshire Boulevard, Los Angeles, Californie, États-Unis

Quand l'une des marques les plus cool, sérieuses, amusantes, dirigées par des filles et bad-a** de LA vous contacte pour les aider à trouver le bord de la piscine le plus parfait pour organiser leur soirée de lancement de produits d'été, eh bien, si vous êtes nous, vous retroussez vos manches et vous vous installez dans un lieu très chaud à la recherche d'un "rosé toute la journée". Nous avions été fans de l'indomptable Jen Gotch et du Ban.do #girlgang depuis un certain temps, alors quand l'opportunité s'est présentée de travailler ensemble, nous savions que le bling hotline ne pouvait signifier qu'une chose. AMUSANT, et beaucoup (ok, ok et beaucoup de néons et de flotteurs de piscine). Nous savions que nous devions trouver l'emplacement ultime qui montrerait non seulement le nouveau AMUSEMENT en plein air gamme de produits dont nous rêvions, dont nous avions publié et convoité de manière maaaaaajor pour tous nos par-TAY au bord de la piscine, mais l'esprit inhérent de conception et d'avant-garde si répandu dans le Ban.do marque. Lorsque vous AVEZ BESOIN d'un agenda floral, de pailles souples au néon, d'un flotteur de piscine à licorne arc-en-ciel et d'une bague "I Heart Pina Coladas", vous savez que vous êtes sur quelque chose de spécial.

Si le monde entier est une scène, alors le lieu est certainement l'acte d'ouverture extrêmement important. Un saut, un saut et un boulet de canon rapide du cœur de Tinseltown à Koreatown, nous sommes tombés en parfaite harmonie avec le L'Hôtel de la Ligne, où un sens indubitable de "cool" et de "fun" émane de ses os du milieu du siècle et son pedigree reflète le rythme cardiaque de la ville animée au milieu de laquelle il se dresse fièrement. Parfait.

L'hôtel le plus branché de Koreatown, Los Angeles.

Conçu en 1964 par les architectes Daniel Mann Johnson + Mendenhall, le bâtiment emblématique se trouve à Koreatown, un épicentre culturel de Los Angeles.

The Line est une nouvelle collaboration hôtelière du groupe Sydell (The Nomad Hotel New York, Freehand Miami) avec des intérieurs modernes signés Sean Knibb. - un lit king-size avec vue sur les collines de l'observatoire d'Hollywood

Avec 383 chambres, The Line est un nouvel hôtel qui s'inspire de la culture de Los Angeles. - une suite appartement avec vue sur les collines d'Hollywood

Chambre Double avec Vue sur les Collines Observatoire d'Hollywood

Jardin attenant au foyer Gramercy | La salle de bal mesure 4 081 pieds carrés et peut être divisée pour créer 3 grandes salles de réunion accessibles chacune par un foyer intérieur/extérieur et un jardin avec des entrées indépendantes.

Conférence Créer + Cultiver 2015

Salle de pause 86 | Ayant grandi à k-town dans les années 80, les frères Mark et Jonnie Houston ont créé une distorsion temporelle qui ramène les invités quelques décennies en arrière.

Salle de pause 86 | Attendez-vous à des performances en direct, des DJ invités, des suites de karaoké, une piste de danse et des collations de style salle de pause.

L'emplacement de l'hôtel sur Wilshire et Normandie est un véritable épicentre de la métropole de Los Angeles, à quelques minutes de Beverly Hills, d'Hollywood et du centre-ville, il n'y a pas d'autre endroit aussi central pour toutes les attractions de LA.


Rapport des ouvertures de restaurants : Semaine du 24 août 2014 - Recettes

Maximisez votre impact créatif avec le concours Open Door Grant Program

Rad Power Bikes x Pabst

Bravo à où nous nous dirigeons!

Vœu pieux

Luke Pelletier + Kristen Liu Wong ont repris 1700 Naud pour le mois de novembre pour montrer 'Wishful Thinking'.

Le saloon du Goon

Wizard of Barge + Crocodile Jackson a repris 1700 Naud pour le mois d'octobre pour Blue Ribbon Studios.

Club d'art de merde

Shit Art Club a repris 1700 Naud pour le mois d'août et a créé 'Paradis Welldus'

Pabst Michelada

Notre point de vue sur la Michelada pour le #NationalMicheladaDay

Directement de votre barman local

De nouveaux mixs à maîtriser à la maison partagés chaque semaine le jeudi.

Ruban Bleu Bosco x Pabst

Nous sommes ravis de travailler avec notre artiste de la Sound Society 2018, Bosco, pour sortir son nouvel album

La mule ruban bleu

Facile à mélanger, parfait pour servir. La Blue Ribbon Mule est un classique.

Exposition d'art de la veste en jean à ruban bleu Pabst

Nous avons donné à 13 artistes des vestes en jean Levis et leur avons dit de s'en inspirer.

DRIZLY.COM


Rapport des ouvertures de restaurants : Semaine du 24 août 2014 - Recettes

  • Admettez que vous êtes heureux mois
  • Mois du plaisir en famille
  • Dog Days of Summer - 3 juillet - 11 août
  • Mois international des pirates
  • Mois national du poisson-chat
  • Mois national de l'examen de la vue
  • Mois national du golf
  • Mois national du pique-nique
  • Mois de la pêche
  • Mois de sensibilisation à la romance
  • Mois de la qualité de l'eau
  • Semaine internationale du clown - toujours du 1er au 7 août
  • Semaine 1 National Simplifiez votre vie Semaine
  • Semaine 2 Semaine nationale du sourire
  • Semaine 3 Semaine de l'Amitié
  • Semaine 4 Soyez gentil avec l'humanité

Journée nationale du clown - samedi pendant la semaine internationale du clown

Fête du Milieu de l'Enfant - deuxième samedi d'août

Blame Someone Else Day - premier vendredi 13 de l'année.

14/15 V-J Day - quelle date célébrez-vous comme la fin de la Seconde Guerre mondiale ?

Race Your Mouse Day - mais nous ne savons pas quel type de "souris"

1. Les dates 2022 sont disponibles plus tard en 2021.

2. Holiday Insights est l'un des sites originaux de calendrier des vacances. Nous sommes fièrement l'un des rares à faire des recherches sur chaque jour férié et spécial avant de les publier.

Aperçu des Fêtes, où chaque jour est un jour férié, un jour bizarre, un jour farfelu ou un événement spécial. Rejoignez-nous dans le plaisir chaque jour de l'année.


Greengate Ranch & Vineyard Est. 2012

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Réglage du lieu

Situé au cœur de la région viticole d'Edna Valley sur la côte centrale de Californie, le Greengate Ranch & Vineyard s'étend sur 140 acres, combinant des zones de loisirs et des collines luxuriantes de vignobles de renommée mondiale. Autrefois un ranch de chevaux en activité, notre propriété comprend quatre incroyables maisons de location de vacances avec 13 chambres, des écuries, une grange en bois d'époque, une cour et plusieurs grandes pelouses offrant un lieu rare pour les loisirs, la retraite et la célébration. La zone de loisirs Pool & Spa Arena complète nos équipements et nos offres d'événements.

Si vous êtes nouvellement fiancé et que vous recherchez un lieu unique pour votre week-end de mariage à destination, nous aimons partager notre part de bonté avec vous. Si vous êtes un voyageur à la recherche d'une expérience unique comprenant un hébergement luxueux tout en profitant du style de vie de la côte centrale pendant quelques jours, nous vous souhaitons la bienvenue. Si vous êtes un dirigeant d'entreprise qui essaie de trouver un authentique changement de rythme pour votre réunion d'équipe à la manière d'une retraite d'entreprise, nous sommes ravis que vous nous ayez trouvés !

Cela inclut-il les frais de restauration ?

Une assurance supplémentaire est requise pour organiser un événement sur ce site

Capacité

  • Suite nuptiale/vestiaires sur place
  • Wifi
  • Grand parking sur place
  • Tables à manger
  • Toilettes sur place

une expérience personnalisée vous attend. Nous offrons une expérience de destination privée qui inclut la famille et les amis tout au long d'un week-end complet de rassemblement, de connexion et de célébration sur notre ranch et notre vignoble de 140 acres.

Nous vous invitons à profiter pleinement de toutes les commodités pendant votre week-end de mariage et un éventuel séjour prolongé chez nous. Commencez votre week-end de mariage par un cocktail et une boule de pétanque par un jeudi après-midi ensoleillé au Pool Arena. Profitez d'une visite des vignobles hors site le vendredi, suivie d'un dîner de répétition au Ranch House Terrace Lawn. Célébrez votre mariage du samedi avec une cérémonie et une réception sur l'étang à la cour Barn &. Organisez un brunch d'adieu le dimanche sur Vineyard Vista ou redescendez à la Pool Arena pour une journée de R&R. Pas prêt à partir, louez juste une ou deux des maisons pour une autre nuit et laissez le week-end pécher avant de rentrer chez vous. Conception: Notre grange en bois historique est la grange originale du ranch Greengate des années 1880, reconstruite en 2012 avec une isolation, un éclairage et une électricité appropriés, et finie avec tout le bois vintage récupéré de la grange originale des années 1880, ce qui en fait une structure étanche à l'air unique en son genre avec du charme Pour des kilomètres. Les terrains et divers sites extérieurs de la propriété sont magnifiquement entretenus avec des pelouses bien entretenues entourées d'arbres centenaires et une vue sur la vallée luxuriante et nos vignobles. Chacune de nos maisons sur place est meublée et décorée avec des détails luxueux tout en gardant le style d'un ranch authentique. Notre ranch est le mélange parfait de rustique moderne et raffiné pour illustrer la région viticole de Californie. Avantages supplémentaires : Nous incluons pour votre usage :
24 tables rondes de 60" pouces
4 6 & 39 tables de banquet
4 8 & 39 tables de banquet


L'actualité des restaurants les plus en vogue de Houston

Gus's World Famous Fried Chicken s'apprête à ouvrir son premier magasin à Houston.

Bientôt, vous pourrez prendre un soufflé au crabe au nouveau Rise No. 2 à BLVD Place. (Photo avec l'aimable autorisation de la page Facebook de Rise)

Le Bar Bleu, un concept de salon chic, fera ses débuts près de Rice Village le mois prochain. (Photo de courtoisie)

Le nouveau Bar Bleu (Photo de courtoisie)

Le nouveau Bar Bleu (Photo de courtoisie)

Préparez-vous pour le brunch jour et nuit avec l'ouverture de Snooze: An AM Eatery. (Photo de courtoisie)

Les huîtres signature de Liberty Kitchen figurent au nouveau menu du Garden Oaks. (Photo de Chuck Cook)

Le cheesecake à la tarte aux pommes fait également une apparition sur le nouveau menu Liberty Kitchen Garden Oaks. (Photo de Chuck Cook)

Note de l'éditeur : la scène des restaurants de Houston est en constante évolution, avec de nouveaux points chauds, des lieux incontournables et des événements culinaires majeurs qui se déroulent quotidiennement. Même le mangeur le plus dévoué peut avoir du mal à suivre, mais ne vous inquiétez pas, PaperCity a vous avez couvert.

BIENTÔT DISPONIBLE
Restaurant célèbre de Memphis Poulet frit de renommée mondiale de Gus ouvre son premier magasin à Houston au 1815 Washington Avenue (en face de B&B Butchers). Associez le poulet frit chaud et épicé bien-aimé avec des fèves au lard, du gombo frit, une salade de pommes de terre et une salade de chou. La date d'ouverture n'a pas encore été annoncée, mais tenez-vous bien : il y aura sûrement une file d'attente.

Cet automne, l'équipe du restaurant français Uptown Park Etoile Cuisine et Bar — chef Philippe Verpiand et sa femme, Monique Bui — étend sa portée au centre-ville avec l'ouverture de Brasserie du Parc dans le Une place de parc gratte-ciel au 1400 McKinney Street. Le restaurant, conçu par Bui et son partenaire Kathy Heard Design, servira une cuisine de brasserie traditionnelle, notamment de la charcuterie, des steaks frites et des moules. Un bar à 360 degrés proposera des cocktails, de la bière et des bouchées de bar, tandis qu'une crêperie sur place propose des crêpes sucrées et salées depuis une fenêtre sans accès.

Restaurant franco-vietnamien Le Colonial fait ses débuts dans le district de River Oaks en août. Dirigé par le chef exécutif Dan Nguyen et directeur culinaire Nicole Routhier, l'emplacement de Houston transportera les clients dans l'Indochine coloniale française des années 1920 via des recettes vietnamiennes traditionnelles, notamment Ca Chien Saigon (vivaneau rouge entier poêlé dans une sauce légèrement épicée et aigre-douce) Chao Tom (crevettes grillées enroulées autour de la canne à sucre avec des cheveux d'ange nouilles, laitue, menthe et sauce aux arachides) et Banh Out (bœuf au sésame grillé sur nouilles de riz plates, concombre et herbes fraîches).

Chef célèbre basé à la Nouvelle-Orléans et lauréat du prix James Beard Jean Besh se dirige vers l'ouest pour son tout premier concept de Houston, Eunice. La brasserie cajun et créole ouvre ses portes dans le quartier Greenway Plaza au 3737 Buffalo Speedway à l'automne 2017.

Le bistrot très apprécié de Dallas Montée n°1 ouvre Montée n°2, un salon de soufflé et bar à vin, à Houston le 1er juillet à Place du boulevard, 1700, boulevard Post Oak.

Les célèbres Po-Boys d'Antone se prépare à l'expansion avec deux nouveaux emplacements - dont le premier est un kiosque à emporter dans l'aire de restauration Greenway Plaza, qui ouvrira ses portes en juillet. L'autre nouvel emplacement ouvre en 2017 au 18006 Park Row Drive.

Bistro Zelko ferme son restaurant Heights au 705 East 11th Street pour de nouvelles fouilles à Parc Evelyn’s. Propriété de Jamie et Dalia Zelko, le nouveau menu du café du parc met l'accent sur les ingrédients biologiques locaux. Le nom du restaurant sera déterminé par Evelyn Park's Name On ! concours, qui a permis aux résidents locaux de soumettre des suggestions de noms pour le restaurant.

Le restaurant Heights Zelko Bistro rouvrira ses portes à Evelyn’s Park plus tard cette année. (Photo de courtoisie)

Bar Bleu fait ses débuts en juillet dans l'ancien espace Hudson Lounge au 2506 Robinhood Street, à côté de Rice Village. Les propriétaires Adam Kliebert et Kellie Letsos a achevé une rénovation d'un million de dollars de l'espace, qui comprend désormais une piste de danse LED, des murs laqués et un espace pouvant accueillir jusqu'à 500 invités. Le Bar Bleu organise une fête d'ouverture du 24 au 25 juin, avant sa soirée de lancement officielle Rouge, Blanc et Bleu le vendredi 1er juillet.

Concept de brunch basé à Denver Snooze : un restaurant du matin apporte des plats réconfortants de saison à l'édifice Westmont au 2317, boulevard Montrose en juillet. Le menu propose une variante des classiques du petit-déjeuner, notamment des crêpes à l'ananas renversées, du pain perdu OMG, des variantes de six œufs Benedict et des cocktails brunch.

L'afflux d'Austin se poursuit en tant que taqueria populaire Tacodéli s'apprête à ouvrir son premier emplacement à Houston cet automne au 1902 Washington Avenue. La marque s'est fait un nom à Austin pour ses ingrédients de haut calibre et son menu tentaculaire de près de 50 plats.

OUVERT
restaurant italien Taverne est le deuxième restaurant de Concepts de la famille Lombardi ouvrir dans District de River OaksCafé français toulousain ouvert en mai. Taverna propose des plats italiens rustiques tels que des spaghettis de blé entier primavera, de la focaccia au four à bois et du marsala de veau.

Pizzeria basée à Dallas Canne Rosso a inauguré son premier emplacement à Houston au 1835 North Shepherd Drive. Le restaurant est spécialisé dans l'authentique pizza napolitaine, avec près de 30 tartes sur son menu tentaculaire.

Concept de steakhouse et boucherie Rituel a ouvert ses portes au 602 Studewood Street. Concepts délicieux propriétaire Pont Ken et Black Hill Ranch Félix Florez partenaire du projet, qui propose des plats préparés avec du gibier suspendu au plafond du restaurant.

Liberty Kitchen Garden Oaks est maintenant ouvert. (Photo de Jack Thompson)

Cuisine LibertéLe quatrième avant-poste a fait ses débuts dans le quartier de Garden Oaks au 3715 Alba Road. Un cinquième emplacement ouvre en septembre au 936 Bunker Hill Road dans le développement Treehouse.

Aliments locaux ajoute un troisième emplacement à son empire naissant, celui-ci au 5740 San Felipe à Tanglewood. Le nouvel avant-poste rejoint les restaurants Upper Kirby et Rice Village de la marque.


L'art et le design de Louise Fili

Elegantissima, un nouveau livre publié par Princeton Architectural Press, rassemble le travail de l'artiste et graphiste Louise Fili, dont les conceptions d'inspiration vintage pour les emballages alimentaires, les étiquettes et les menus de restaurant devraient être immédiatement reconnaissables pour les gourmands.

L'un de mes favoris est cette étiquette pour le vin Tratturi Primitivo, qui utilise la forme conique des Pouilles trulli maisons comme motif de fond contre la typographie art déco.

Le livre rassemble de belles illustrations en couleurs de son travail ainsi que des réflexions personnelles sur la façon dont elle a conçu certaines de ses créations les plus remarquables.


Croquettes De Poisson

1 livre de poisson blanc cuit, émietté
1 jaune d'oeuf
1 oeuf
2 cuillères à café d'assaisonnement de fruits de mer
1 cuillère à café de moutarde préparée (pas sèche)
1/2 cuillère à café de persil séché
1/3 tasse de mayonnaise
1/3 tasse de chapelure

Dans un bol, fouetter ensemble le jaune d'œuf, l'œuf, l'assaisonnement pour fruits de mer, la moutarde, le persil et la mayonnaise jusqu'à consistance lisse. Incorporer la chapelure, puis incorporer délicatement le poisson.

Façonner le mélange de poisson en galettes et les placer sur une plaque à pâtisserie. Réfrigérer pendant 10-15 minutes.

Chauffer une poêle de 12 pouces à feu moyen et ajouter deux cuillères à soupe de beurre. Placer délicatement les galettes de poisson dans la poêle et cuire pendant 5 à 7 minutes, ou jusqu'à ce qu'elles soient dorées au fond. Retourner délicatement les gâteaux et cuire encore 3 à 5 minutes, ou jusqu'à ce qu'ils soient dorés des deux côtés.

Servir avec une sauce tartare ou faire un sandwich avec un petit pain, de la sauce tartare, de la laitue et de la tomate.
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COVID six mois plus tard : quel est l'état de l'industrie de la restauration ?

Les tendances ont changé de jour en jour. Mais les restaurants continuent de s'adapter.

Où en est le secteur de la restauration ? Où va-t-il ? Il reste beaucoup d'incertitude, même dans plus de six mois. Une élection difficile attend dans moins de 30 jours. Règlements et restrictions se bousculent d'heure en heure. À quoi ressembleront les repas en plein air dans les marchés plus froids ? Comment évolue le paysage immobilier ? Les restaurants paient-ils un loyer ? Peuvent-ils négocier ? Y a-t-il vraiment des opportunités de croissance de l'autre côté ? Comme l'a dit récemment le directeur financier de Darden, Rick Cardenas, « une fois un restaurant, c'est un restaurant ». Cela signifie que ces postes vacants vont probablement être à nouveau pourvus. Mais par qui ? Et quand? Et est-il logique que les restaurants inondent ces mêmes boîtes et coûts d'occupation ou est-il temps de repenser les modèles et de devenir plus petits, plus numériques, plus technologiques et prêts hors site ?

Selon la plate-forme de gestion de l'industrie Restaurant365, qui vante une clientèle de plus de 10 000 restaurants, les fermetures sont passées à 60% à la mi-avril (pas nécessairement permanentes). Au 20 septembre, le pourcentage s'élevait à 13,6%, reflétant les réouvertures. Encore une fois, cependant, la question est de savoir laquelle de ces places restantes est définitivement partie ?

En septembre, selon Brizo FoodMetrics, 99 603 restaurants en Amérique du Nord (80 443 aux États-Unis) n'avaient pas reçu d'avis en ligne depuis neuf mois.

De ce groupe, 56 501 représentaient des marques avec quatre emplacements ou moins. Comme vous pouvez le voir dans le graphique ci-dessous, les données sont en corrélation avec les principales métros à court de blocages.

Top 10 des métros américains avec des restaurants qui ne pas avoir a reçu un avis client en neuf mois :

Et voici un aperçu d'une panne de plate-forme. Applications de livraison avec le nombre d'établissements de restauration aux États-Unis qui ne pas avoir un bilan au cours des neuf derniers mois :

Selon les données de Brizo, 54 % des restaurants qui n'a pas rapportent un examen au cours des neuf derniers mois n'ont pas non plus déployé de service de livraison tiers 26,5 % comportaient une application tierce 12,6 % deux et 6,5 % trois et plus.

Ce que cela suggère est simple : les restaurants opérant aujourd'hui continuent de se précipiter dans la mêlée hors des locaux. Seulement 20,4 pour cent des sites qui fait signaler un examen au cours des trois derniers mois, dont 148 555, n'utilisaient pas la livraison par un tiers. C'est une répartition de 33,6%. Plus de 35 %, avec des critiques, ont déclaré qu'ils utilisaient plus de trois plates-formes, soit une augmentation de 24,5 % par rapport à celles qui ne l'étaient pas.

"Ces données sont une représentation factuelle de ce que nous croyons depuis un certain temps", déclare Ryan Gromfin, coach en restauration et consultant connu sous le nom de "The Restaurant Boss".

« Plus d'avis sont synonymes de plus de succès », ajoute-t-il. « Il est impératif que les restaurants disposent d'un système bien pensé pour recueillir les avis. Cela peut être aussi simple qu'un rappel sur le chèque d'invité encerclé par un serveur ou aussi complexe qu'un SMS et des e-mails qui se déclenchent automatiquement après une visite, mais un système de collecte d'avis est indispensable. Si un restaurant ne peut publier qu'un seul de ses clients par jour, cela fait 365 avis par an. Cela se transforme en milliers de critiques en peu de temps. Tout restaurant avec des milliers de critiques va avoir une file d'attente à la porte.

Il y a beaucoup de prédictions de fermeture. La National Restaurant Association pense que 100 000 personnes pourraient fermer d'ici la fin de l'année, ce qui correspond assez étroitement à l'image actuelle de Brizo. Yelp a signalé 32 109 fermetures sur sa plate-forme au 31 août, dont 19 590 comme permanentes, soit 61 %, contre 26 160 et 15 770, respectivement, début juillet. La base Firefly de Datassential affiche 43 329 fermetures permanentes depuis le début de COVID. Aaron Allen & Associates, dans une interview avec Bloomberg News, a déclaré qu'un restaurant américain sur trois pourrait tomber, ce qui équivaudrait à 213 000 des quelque 666 000 restaurants du pays. Rabobank a suggéré jusqu'à 50 000 à 60 000 fermetures de restaurants indépendants à lui seul, soit 15 à 20 % de l'ensemble du domaine.

Partout où ce dé est finalement jeté, et il est probable qu'il se situe quelque part au milieu, il ne fait aucun doute que les moyens de survie ont changé ces derniers mois.

Si nous ramenons le calendrier au 1er mars, un effort qui ressemble à un ancien voyage dans le temps, les plats à emporter représentaient 18% des ventes totales de l'industrie, a déclaré Restaurant365. En à peine 23 jours, il est monté en flèche à 70 %.

Les ventes à emporter ont oscillé entre 67 et 70 % jusqu'au 30 avril (moins une baisse à 57 % le dimanche de Pâques). Il a ensuite suivi une tendance constante à la baisse jusqu'à 30 pour cent le 20 septembre. Le phénomène de hausse et de baisse a été inversement affecté par les repas en plein air. Alors que ce dernier s'est levé en été, le premier a diminué. Il éclaire ce qui pourrait arriver si le dîner se rétablit.

La ligne de livraison a également été tout aussi radicale. Il est passé de 2 % le 1er mars à 10 % le 12 avril. Pourtant, il a également reculé (en pourcentage des ventes totales) tout au long de l'été, atteignant 4 % à la mi-septembre alors que le dîner est revenu à près de 67 %.

À titre de perspective, les ventes au restaurant étaient de 85 % inférieures le 28 mars à ce qu'elles étaient il y a un an. Le même jour, les livraisons ont augmenté de 25 % et les plats à emporter de 14 % par rapport aux niveaux de 2019.

Accélérez jusqu'en juin, lorsque les restaurants étaient beaucoup plus ancrés dans le pivot hors site et que la livraison a augmenté de 40 % d'une année sur l'autre. Plats à emporter 55 pour cent.

Du 22 juin au 20 septembre, les ventes de livraison ont varié de 10 à 66 % au-dessus des marques de l'année précédente, tandis que les plats à emporter s'étendaient de 16 à 77 % de plus et les repas de 4 % de plus à 55 % de moins (beaucoup de volatilité, du marché au -marché).

Parler du travail

Restaurant365 a suivi le nombre total d'employés programmés chaque semaine ainsi que le nombre total d'heures de travail tout au long de COVID. Cela illustre les réalités et les complications de la dotation en personnel au milieu des revers de COVID.

La semaine précédant le début des restrictions (9 au 15 mars), les 5 700 restaurants indexés par Restaurant365 employaient un total de 695 224 employés avec 4 680 188 heures de travail. Ce chiffre est tombé à moins de 300 000 et 1 807 971, respectivement, la semaine suivante, lorsque les salles à manger sont devenues sombres à travers l'Amérique.

Les quatre semaines suivantes se sont stabilisées à moins de 200 000 employés et à environ 1,2 million d'heures de travail chaque semaine pendant le creux des fermetures de restaurants. Vous parlez donc d'une diminution d'environ 75 % des employés des restaurants et de 75,7% du nombre total d'heures.

Le Bureau of Labor Statistics a publié vendredi son rapport sur l'emploi de septembre, montrant que 2,3 millions d'emplois ont été perdus par l'industrie de l'alimentation et des boissons depuis février, plus que toute autre industrie. Après avoir créé 200 000 emplois, l'industrie emploie maintenant une touche de moins de 10 millions. Même avec un mouvement à la hausse, c'est plus de 2 millions de moins que les niveaux d'avant COVID.

Les restaurants ont continué à pousser le Congrès à obtenir une aide plus directe et semblent gagner du terrain avec la dernière proposition de Heroes Act, qui comprend un fonds de 120 milliards de dollars pour l'industrie. Plus à ce sujet ici.

Une étude de la National Restaurant Association a révélé que 40% des exploitants pensent qu'il est peu probable que leur restaurant soit toujours en activité dans six mois s'il n'y a pas de programmes de secours supplémentaires de la part du gouvernement fédéral.

C'est une préoccupation sur laquelle nous pouvons mettre du poids. La nouvelle loi sur les héros promet également une deuxième série d'éligibilités pour le programme de protection des chèques de paie et l'extension du crédit d'impôt pour la rétention des employés.

Selon Restaurant365, les deux premiers tours du programme PPP, défauts ou non, ont produit une augmentation tangible du nombre d'emplois et des heures de travail. Ils ont atteint 250 065 et 1 731 890 au cours de la semaine du 27 avril au 3 mai. Les chiffres ont continué d'augmenter pendant la semaine du 15 au 21 juin, lorsque les chiffres se sont stabilisés au milieu des 500 000 pour les employés et environ 3,6 à 4,1 millions d'heures de travail. Ils sont restés stables depuis.

Le message étant que les restaurants utiliseront l'aide à bon escient, et cela inclut de ramener les gens au travail. Ils ont juste besoin de l'obtenir.

Le point de vue de l'opérateur

Restaurant365 a interrogé les opérateurs, des indépendants aux groupes de restaurants en passant par les franchisés et les marques de franchise de restaurants gastronomiques, de services rapides et de services complets.

En commençant par la conversation PPP, 87,3 pour cent des personnes interrogées ont déclaré avoir demandé et reçu un prêt. Parmi ceux-ci, 36,2% emploient actuellement moins de 50% du personnel qu'ils avaient avant COVID. 37,6% ont déclaré employer 75% ou plus, dont 13% qui emploient toujours 100% d'anciens employés.

Seuls 7,6 % ont déclaré avoir choisi de ne pas solliciter de prêt PPP, 5,06 % n'ayant pas pu en raison d'inéligibilité ou de problèmes techniques. Aucun restaurant dans l'enquête n'a été refusé pour un.

Bien sûr, ce n'est pas si simple. Les directives pour obtenir la remise de la subvention ont été alambiquées dès le premier jour. "Le plus grand défi a été l'incertitude constante due au manque de leadership au plus haut niveau du gouvernement", a déclaré un opérateur à service complet à Restaurant365. « S'il y avait eu un message clair concernant le moment où nous pourrions rouvrir et comment nous pourrions réellement utiliser les fonds PPP, nous aurions pu établir un meilleur plan d'affaires. Au lieu de cela, nous avons dû changer nos objectifs de semaine en semaine. Notre équipe s'est améliorée au fil du temps, mais ce n'est pas une façon de gérer une entreprise. »

L'un des plus gros problèmes à résoudre était de savoir comment ramener les employés à une autre opération. Ou une opération qui ne savait pas quand elle pourrait être forcée de changer à nouveau. Le restaurant a-t-il même besoin du même nombre d'employés avec des revenus actuels ? Y a-t-il de nouveaux rôles à pourvoir, comme des postes axés sur l'assainissement ? Quels anciens métiers sont devenus obsolètes ? Pouvez-vous plus utiliser les kiosques ? Si vous ajoutez un code QR et une commande mobile, où cela laisse-t-il le nombre de serveurs ou de caissiers ? Quel est le problème avec la mise en commun des pourboires et les salaires? Qui a besoin de faire plus dans un environnement interfonctionnel ?

Dans l'enquête de Restaurant365, 28,4% des opérateurs ont déclaré qu'ils employaient encore 81 à 100% de leurs employés avant COVID, suggérant qu'une bonne affaire est revenue quand ils le pouvaient.

Pendant ce temps, 17,28% ont déclaré n'employer que 20% de leurs employés avant le virus. Dans ce groupe, 64,2 pour cent représentaient des indépendants avec un ou deux emplacements. Cela est probablement lié à un processus de réouverture plus fragile, ainsi qu'à une meilleure protection des résultats avec des réserves de trésorerie plus minces. Bloomin 'Brands, par exemple, choisit de ne mettre personne en congé afin qu'il puisse rouvrir plus rapidement (et moins cher) le moment venu. Ce n'était tout simplement pas un luxe avant-gardiste moins capitalisé que beaucoup de marques pouvaient se permettre.

En outre, de nombreux indépendants n'étaient pas en mesure financièrement de fournir certaines des chaînes d'avantages en congé, comme le maintien des prestations de soins de santé existantes et la couverture à 100% des frais remboursables, des co-paiements et des franchises pour toute visite médicale liée à COVID, comme First Regarder l'a fait.

Alors, quand est venu le temps d'essayer de rouvrir, de nombreux opérateurs sont repartis de zéro avec les travailleurs. Soit leurs employés sont passés à d'autres emplois, soit ils ont choisi de percevoir des allocations de chômage élargies et de rester sur la touche.

Au total, 49,38% des personnes interrogées ont déclaré à Restaurant365 qu'elles employaient jusqu'à 60% (y compris les 17,28% avec jusqu'à 20%) d'employés pré-COVID, avec 12,35 % employant 21 à 40 % et 19,75 % employant 41 à 60 %.

Pourtant, même avec une augmentation des ventes et un bassin de main-d'œuvre plus large qu'avant COVID, alors qu'il atteignait 3,5% – le niveau le plus bas en cinq décennies – les restaurants ont eu du mal à gérer les opérations, a déclaré Restaurant365. Un président d'un groupe multi-unités à service rapide a déclaré que "les employés n'étaient pas disposés à retourner au travail en raison des 600 $ supplémentaires par mois d'allocations de chômage".

C'est quelque chose à surveiller pour l'avenir. Le redémarrage de l'extension de 600 $ fait partie du dernier Heroes Act. Il s'est terminé en juillet. Lorsqu'ils étaient actifs, les travailleurs au salaire minimum gagnaient 270 % de plus dans certains États.

La dotation en personnel, en général, a été mentionnée comme le principal défi par de nombreux restaurants interrogés. Un cadre de service complet a déclaré que « surpayer » les employés était la seule solution aux principaux obstacles à portée de main – rivaliser avec des avantages de chômage élevés et convaincre les gens de revenir au milieu des problèmes de sécurité liés au COVID.

Un autre opérateur assis a proposé une solution : « Nous avons soutenu notre personnel et l'avons encouragé à travailler et à rester avec nous, en travaillant avec leurs problèmes familiaux et en étant à l'écoute de leurs préoccupations. Nous devions être flexibles car nous étions à leur merci pour venir travailler pour nous maintenir en vie. Nous avons fourni une rémunération supplémentaire aux employés à pourboire au début de la pandémie. »

En savoir plus sur l'auto-programmation flexible en tant que débouché potentiel. Les restaurants se sont retrouvés avec des avantages bien avant COVID pour se concurrencer dans la soi-disant «guerre des talents». Cela n'a pas changé, malgré les conditions de pandémie. Si quoi que ce soit, un argument peut être avancé, il est devenu encore plus cher.

Tactiques de survie

Et si nous revenions au mois de mars et que les restaurants étaient obligés de fermer à nouveau les repas à l'intérieur et à l'extérieur ? (Espérons que cela n'arrivera jamais). Restaurant365 a demandé aux personnes interrogées d'imaginer le résultat d'un verrouillage de quatre à six semaines : 43,04 % ont déclaré qu'ils n'étaient pas du tout convaincus de pouvoir y arriver. Un autre 27,95 pour cent ont dit qu'ils étaient assez confiants qu'ils le pouvaient. Près de 23% ont déclaré qu'ils étaient très confiants, tandis que 6,33% s'attendaient à ce qu'ils deviennent réellement plus forts.

Cela donne un aperçu du chemin parcouru par de nombreux restaurants avec de nouvelles offres de canaux, comme la livraison et le trottoir. Et s'ils pensent qu'ils pourraient à nouveau se tenir debout sur eux.

Quelles sont les préoccupations à portée de main?

  • 25,9 % : générer suffisamment de revenus pour atteindre le seuil de rentabilité
  • 23,5 % : restrictions imposées par le gouvernement
  • 16,1 pour cent : Doter votre restaurant en personnel
  • 12,4 % : Santé et assainissement
  • 7,4 % : suivre le paiement des loyers
  • 6,2 % : Coûts de la nourriture et de la main-d'œuvre
  • 4,9 % : réticence des clients (cela mérite d'être souligné)
  • 3,6 % : fidélisation des employés

Les restaurateurs semblent convenir que ce sont les fonctionnaires qui limitent la demande, pas les clients. Ce qui pourrait laisser présager un redressement rapide une fois le feu vert allumé. Cela rendrait un retour de COVID très différent de la Grande Récession, qui était plus une lente exploration. Et il existe des preuves pour étayer la théorie des résultats de trafic antérieurs qui semblaient principalement résistants aux pics de cas.

Le PDG de Darden, Gene Lee, l'a partagé lors de l'appel trimestriel de la société au premier trimestre : « Jusqu'à présent. nous n'avons constaté aucun changement dans la demande en fonction des niveaux de COVID sur un marché, à moins que les restrictions de capacité ne changent. Ainsi, [par] exemple, nous sommes dans le sud de la Floride lorsque nous avons eu le pic après le 4 juillet et que les restrictions sur les restaurants étaient très limitées, nous avons certainement vu la demande chuter. Mais ce n'était pas à cause du consommateur, c'était plutôt à cause des restrictions que les municipalités locales nous imposaient."

Ce n'est un secret pour personne, les restaurants n'ont pas été entièrement satisfaits des conseils des autorités sur la santé et la sécurité ou les limites de capacité. Il est souvent rencontré instable et incohérent, ou tout simplement trop difficile à trouver.

Alors que le pourcentage le plus élevé de personnes interrogées dans l'étude de Restaurant365 (36,25%) a donné une note juste à leurs gouvernements étatiques et locaux, 35% ont évalué les conseils reçus comme mauvais ou très mauvais. Seuls 28,75 pour cent combinés considéraient la communication de leur état comme bonne, très bonne ou excellente.

Sans surprise, 100 % de ceux qui ont obtenu une très mauvaise note étaient des groupes de restaurants indépendants dont la taille allait d'une unité à 19.

Le reproche n°1 : le manque d'accompagnement. "Le plus grand défi était, simplement, le début de la fermeture et le manque d'orientation de toutes les entités gouvernementales", a déclaré un opérateur de service rapide de 18 unités dans l'étude. Un autre, le PDG d'une chaîne multi-unités à service limité, a déclaré que « le plus grand défi était de changer à la volée presque quotidiennement, ainsi que de changer constamment les directives du gouvernement. Le gouvernement, fédéral et étatique, a été d'une confusion et d'une incohérence alarmantes. »

Un autre, d'un groupe de franchisés à service rapide avec près de 200 emplacements, a cité le défi de premier plan comme "des lois incohérentes concernant les masques et les gants pour différentes villes, et les pénuries de fournitures médicales/de santé de nos fournisseurs".

En termes de solutions, "plus que quelques" opérateurs ont déclaré qu'ils voulaient moins d'interventions du gouvernement, a déclaré Restaurant365. D'autres ont demandé plus. Un rapide décontracté a noté : « Nous avons besoin d'un message clair de tous les gouvernements nous permettant de planifier et de nous préparer. Nous avons besoin du soutien et de la publicité des gouvernements locaux. Nous avons besoin de restrictions réduites, d'impôts réduits sur les petites entreprises et d'allégements pour les vraies petites entreprises. »

D'un autre côté, le PDG d'un fast casual a déclaré: «Le gouvernement doit rester à l'écart. Laissez les restaurateurs décider comment ils choisissent de réagir au virus. Les clients peuvent faire leur propre choix pour fréquenter les établissements avec lesquels ils se sentent à l'aise.

Comme beaucoup de choses COVID, les deux faces d'une même pièce ressemblent à des devises différentes.

Quelques solutions des tranchées :

  • 46,06 % : adoption par le gouvernement fédéral du Blueprint for Restaurant Revival (voir Heroes Act ci-dessus).
  • 50 % : passez une autre étape du programme de protection des chèques de paie, uniquement avec des directives de pardon plus flexibles pour les restaurants.
  • 22,37 % : reconstituer le financement des prêts en cas de catastrophe économique (EIDL) et des subventions avancées pour soutenir les entreprises avec des réductions de revenus importantes en raison de COVID-19.
  • 6,58 % : Partenariat gouvernement/entreprise.
  • 21,05 % : Soutien financier des gouvernements étatiques et locaux

Qu'est-ce qui vous attend

Dans l'enquête de Resturant365, près de la moitié (48,1%) des opérateurs pensent que les perspectives restent sombres pour les indépendants au cours des 12 prochains mois. Seulement 13,9% ont qualifié le tableau d'ensemble d'« abyssal ». Près d'un quart (24%) étaient prudemment optimistes, la plupart de l'industrie se remettrait au cours de l'année à venir, tandis que 6,3% ont déclaré qu'elle était déjà en route.

Perspectives à 12 mois

  • 48,1 % : sombre pour les indépendants
  • 24 % : prudemment optimiste
  • 13,9 % : Abyssal pour l'ensemble de l'industrie
  • 6,3 % : l'industrie sur la voie de la reprise

La vérité est que COVID est une voie divergente. Il ne balaie pas l'industrie comme une vague. C'est frappant comme des météores ciblés. « Les chaînes/franchises survivront pour la plupart. Les indépendants à plusieurs unités survivront s'ils font les ajustements nécessaires [réduire la taille du menu, réduire le personnel, etc.]. Les indépendants/mamans et les restaurants pop à une seule unité souffriront le plus », a déclaré un contrôleur d'un groupe indépendant à plusieurs unités.

Le directeur du développement organisationnel d'un groupe indépendant de 24 unités, à service complet, a ajouté : « Ceux qui peuvent générer suffisamment de produits à emporter survivront et ceux qui ne le pourront pas auront du mal. La restauration haut de gamme va prendre un grand coup.

Plus tard, 27,9% ont déclaré que l'industrie de la restauration ne se rétablirait pas complètement d'ici trois ans. Près de la moitié (46,8 %) étaient assez confiants que l'industrie pourrait revenir dans cette fenêtre. Et tandis que 21,5% étaient très confiants, seuls 3,8% pensaient que l'industrie en sortirait plus forte.

"Ce que l'on peut apprendre de ces résultats de l'enquête, c'est que les restaurateurs ont adapté leurs opérations par tous les moyens nécessaires pour relever des défis sans précédent", a déclaré Restaurant365.

Les opérateurs ont modifié leurs menus, ajusté les horaires, puisé dans les prêts PPP, élargi les canaux hors site et renforcé les repas en plein air. Les ventes ont plongé à un minimum de 69,1%, en glissement annuel, le 12 mars. Elles sont désormais négatives de 15,8%.

Les restaurants se sont adaptés, comme ils le font toujours. A noter également que le champ est aujourd'hui plus petit que celui de début mars, jusqu'à 100 000 unités de moins, selon les perspectives actuelles et futures de l'Association. C’est un groupe plus équipé pour les temps COVID et, avec optimisme, prêt à changer si nécessaire encore une fois.

« Dans une industrie qui génère un bénéfice d'exploitation d'environ 4 à 5 %, l'argent n'a jamais été le facteur de motivation pour la majorité des restaurateurs », a déclaré Restaurant365. « Ouvrir et gérer un restaurant demande plus qu'un engagement de temps et d'efforts. Cela demande un amour intense du métier de la restauration.


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